在2020年(nian)開始的時(shi)候，有一句很流行的話：2020是最難熬的一年(nian)，現在看來，這種(zhong)難熬在全球(qiu)疫情反(fan)復(fu)的情況下，還得再熬上幾年(nian)，甚至(zhi)更長時(shi)間。
對于創業(ye)者(zhe)，對于ceo，在(zai)這種疫(yi)情反(fan)復，經(jing)濟蕭條的(de)情況下(xia)，尤(you)其(qi)是在(zai)中(zhong)國的(de)我們(men)，創業(ye)者(zhe)必須(xu)學會(hui)以下(xia)8招修煉，應該還是有(you)機會(hui)生(sheng)存下(xia)來，甚至有(you)機會(hui)彎道超(chao)車(che)的(de)。
首(shou)先從頂(ding)層(ceng)設計上(shang)，結合我們咨詢(xun)的客戶來(lai)談談，大概(gai)作對了這(zhe)(zhe)3方面，2022年把這(zhe)(zhe)頂(ding)層(ceng)規劃3方面做好，依然可以活(huo)下來(lai)，甚至逆勢增長！
第一招(zhao)：轉型創新，賽道區隔！
轉型創(chuang)新有(you)很多(duo)方面(mian)，技術創(chuang)新、模式創(chuang)新，但最主要的是能做到賽道區隔(ge)！
2021年4月初，我們接(jie)了(le)個(ge)物(wu)(wu)流(liu)(liu)公(gong)司的(de)咨詢項(xiang)目，廣州的(de)威都(dou)物(wu)(wu)流(liu)(liu)公(gong)司！他們選擇(ze)的(de)賽道就是跨境物(wu)(wu)流(liu)(liu)，尤其是關鍵資源聚集(ji)的(de)非洲物(wu)(wu)流(liu)(liu)！
這樣一來在國外疫情肆(si)虐的情況下，只有中國供應鏈能出海，跨境訂(ding)單增(zeng)速(su)(su)，從而帶動(dong)他們在2020年2021年每(mei)年3倍(bei)增(zeng)速(su)(su)發展！
第二招：抱團(tuan)取暖(nuan)，合伙裂變！
在(zai)競爭加劇的情(qing)況下，比拼價格，不如抱團產業鏈，共(gong)同抵抗寒冬，抱團取暖，合伙裂變！
只有把利益(yi)相(xiang)關(guan)者的資源整合半徑擴大，形成產業鏈抱團，才能做到輕資產、低(di)成本、快速裂(lie)變！
正點(dian)方略在2021年11月份，為安徽合肥的農(nong)業平(ping)臺直農(nong)科(ke)服(fu)做(zuo)了合伙人與股權設計咨詢項目，并(bing)且是深度賦能陪(pei)跑式合作！助力直農(nong)科(ke)服(fu)快(kuai)速裂變，抱(bao)團資(zi)源門店，輕資(zi)產快(kuai)跑！
第三招：鏈接資(zi)本(ben)，規劃資(zi)本(ben)路線(xian)，資(zi)本(ben)上市(shi)！
資(zi)本(ben)只有在贏利型(xing)企業中才能實現它的(de)價(jia)值，但目前房地產、消(xiao)費互聯網(wang)基本(ben)到頂，脫(tuo)虛向(xiang)實，資(zi)本(ben)的(de)去向(xiang)只有實體。
所以我們看到很多(duo)資(zi)本走(zou)向餐(can)飲、走(zou)向硬科技實體企(qi)業！一旦你(ni)企(qi)業鏈接上資(zi)本，基本就進(jin)入快車道(dao)了(le)！
最近幾年來，GDP增速的(de)持續下(xia)降，引起各種擔憂。然而，從企業微(wei)觀(guan)的(de)經營層面，我們認為還有很多的(de)事情(qing)應(ying)該做(zuo)(zuo)、可以做(zuo)(zuo)、值得做(zuo)(zuo)。 這就是機會，我們稱之管理(li)紅利、組織紅利。
在這樣的(de)大環境下，如果我們(men)還不注(zhu)重管(guan)理，恐怕就會出(chu)現各種致命的(de)危機，一定要大膽(dan)的(de)座(zuo)組織(zhi)變革，管(guan)理升級(ji)，才有機會出(chu)頭。
面對新的一年(nian)(nian)，2022年(nian)(nian)，作為創業者，作為企業經(jing)營核(he)心(xin)的CEO群(qun)體，應該(gai)有(you)哪些關鍵修(xiu)煉呢？5招修(xiu)煉
第4招：現金(jin)流(liu)-現金(jin)為王
企(qi)業(ye)管(guan)理中，很多企(qi)業(ye)有(you)利(li)潤(run)，但沒現金流。
抓現金(jin)流，是企(qi)業(ye)永恒的(de)主(zhu)題。在形勢好的(de)時候，有收(shou)入(ru)就(jiu)有利潤(run)，但是在“寒冬(dong)”時期(qi)，市場競(jing)爭變(bian)化、環境資源變(bian)化，導致很多企(qi)業(ye)資金(jin)緊張，現金(jin)流遇到嚴峻的(de)考驗。
比(bi)如2020年疫情(qing)剛爆(bao)發，海底(di)撈、西貝(bei)的哭(ku)窮，就是(shi)現金流(liu)在特(te)殊環境(jing)下，還能撐多久的問(wen)題。這種情(qing)況下，如何“抓”現金流(liu)？
在財務的角度(du)， 現金流(liu)主要(yao)分(fen)為經(jing)營性現金流(liu)、投資性現金流(liu)、籌(chou)資性現金流(liu)。
我們(men)重點探討經(jing)營(ying)性現(xian)金(jin)流(liu)。首先(xian)，我們(men)從經(jing)營(ying)管理(li)而非會計的角度，更通(tong)俗地來解析(xi)影響經(jing)營(ying)性現(xian)金(jin)流(liu)的因素，主要有現(xian)金(jin)收入、應收帳(zhang)款，付(fu)(fu)現(xian)成本費用、應付(fu)(fu)帳(zhang)款，以及庫存等(deng)。
第一(yi)，改(gai)善盈利(li)情況(kuang)，做(zuo)大凈利(li)潤，帶(dai)來現金流。收入(ru)一(yi)定要盡(jin)可能(neng)增加，成本(ben)一(yi)定要盡(jin)可能(neng)控制，這(zhe)樣才能(neng)通過“剪刀差”來改(gai)善盈利(li)。
第(di)二，控制(zhi)帳面(mian)利(li)潤，加強信用(yong)管理，收入(ru)上一定要(yao)控制(zhi)并盡可能減少(shao)應收帳款。為什么有(you)的企業增長看(kan)上去也不錯、賬面(mian)利(li)潤可觀，但是(shi)卻在出現(xian)風險的時候現(xian)金入(ru)不敷出，突(tu)然間舉(ju)步維(wei)艱？
第三，砍掉不必(bi)要的(de)成(cheng)本，控制(zhi)成(cheng)本費用(yong)(yong)。成(cheng)本、費用(yong)(yong)的(de)節省是最直接(jie)改善利(li)潤(run)、增加現金流的(de)做法(fa)。
尤其是在(zai)企業(ye)經營中(zhong)的(de)必備(bei)成本，人（人工成本）、場（租金成本）、貨（產(chan)品成本）3者(zhe)的(de)成本，要盡可能(neng)做到(dao)人均利潤倍增，場、貨的(de)成本轉移，才能(neng)做到(dao)輕資產(chan)運作，企業(ye)發展才能(neng)跑起(qi)來。
第四，資產(chan)(chan)、庫存(cun)重資產(chan)(chan)投入要減少，重視(shi)庫存(cun)管理(li)。這(zhe)個庫存(cun)，不(bu)能(neng)只從資產(chan)(chan)屬性上(shang)定義，更要從影響經(jing)營的角度上(shang)定義。不(bu)只是自身的庫存(cun)，還包括經(jing)銷商(shang)的庫存(cun)（哪怕是經(jing)銷商(shang)買斷的貨物），甚至上(shang)游(you)的庫存(cun)（哪怕是下單才計數、由供(gong)應商(shang)負責的庫存(cun)）。
創業者們在(zai)(zai)進行2022年的(de)工作規劃時(shi)，必(bi)(bi)須對現有(you)的(de)庫(ku)存(cun)情況進行詳細摸底，必(bi)(bi)須找到影響庫(ku)存(cun)的(de)核心(xin)原因，必(bi)(bi)須想盡辦法(fa)加(jia)快庫(ku)存(cun)周轉，并從嚴設(she)定“存(cun)銷比(bi)”、“動銷比(bi)”的(de)紅線。在(zai)(zai)這方(fang)面必(bi)(bi)須有(you)壯士斷腕的(de)決心(xin)，寧愿(yuan)不生產，也不能生產出來變成庫(ku)存(cun)。
庫存(cun)對創業者來說，就是(shi)把現(xian)金(jin)一捆一捆的堆在倉庫里(li)，而資金(jin)是(shi)有成本的！
第五，整合供(gong)應鏈，不(bu)能(neng)簡(jian)單粗(cu)暴地通過應付賬款的(de)(de)延長增加現(xian)金流。在能(neng)夠達成(cheng)供(gong)應鏈共(gong)識(shi)的(de)(de)情(qing)(qing)況(kuang)下，我們當然(ran)可以設定一定的(de)(de)應付帳期(qi)，但不(bu)可盲目(mu)、簡(jian)單地延長應付帳期(qi)把(ba)壓力傳遞給供(gong)應商(shang)，需要根據現(xian)實情(qing)(qing)況(kuang)、雙方的(de)(de)議價(jia)能(neng)力、供(gong)應商(shang)的(de)(de)合作(zuo)情(qing)(qing)況(kuang)進行安排。
在(zai)投(tou)(tou)資(zi)(zi)性(xing)活(huo)動現金(jin)流、籌資(zi)(zi)性(xing)活(huo)動現金(jin)流方(fang)面，則(ze)主(zhu)要是(shi)加強固(gu)定資(zi)(zi)產(chan)投(tou)(tou)入的(de)(de)控制，盡(jin)可能以(yi)提升效率的(de)(de)方(fang)式而不(bu)是(shi)增加固(gu)定資(zi)(zi)產(chan)投(tou)(tou)入的(de)(de)方(fang)式，對固(gu)定資(zi)(zi)產(chan)的(de)(de)投(tou)(tou)入產(chan)出比以(yi)更高的(de)(de)要求(qiu)來設定，層(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)分解。很多大投(tou)(tou)入，能夠整(zheng)合各方(fang)現有資(zi)(zi)源的(de)(de)，可以(yi)合伙一起(qi)來玩，把企業的(de)(de)重資(zi)(zi)產(chan)，盡(jin)量變得輕一點。
對(dui)新(xin)興創(chuang)業(ye)型公司(si)而言，對(dui)籌(chou)資也(ye)要有(you)規劃，并盡(jin)可能地(di)進行(xing)好節奏控(kong)制(zhi)，避免一時(shi)籌(chou)資銜接(jie)不(bu)上就出(chu)現(xian)了(le)現(xian)金斷流(liu)的情況。對(dui)新(xin)興的創(chuang)業(ye)型公司(si)，現(xian)金流(liu)更(geng)為(wei)重(zhong)要，很有(you)可能斷流(liu)就是消亡。
此(ci)外(wai)，并非有正向現(xian)金流就萬(wan)事大吉、高枕(zhen)無憂(you)，如果能(neng)夠有一些(xie)低(di)成(cheng)本的籌資渠道(dao)可(ke)以使(shi)(shi)用(yong)，則(ze)盡可(ke)能(neng)地拓寬籌資渠道(dao)，多使(shi)(shi)用(yong)一些(xie)資金管(guan)道(dao)，以豐富(fu)現(xian)金管(guan)理(li)、以備不時之需要。華為(wei)手握如此(ci)多的現(xian)金，卻還選(xuan)擇對外(wai)發債，就是這樣的道(dao)理(li)。
更(geng)多現金流(liu)的(de)專(zhuan)業分析(xi)，推薦學習暢銷書財(cai)經作家王美江的(de)《企業現金流(liu)與(yu)運營資本管(guan)理》，在(zai)當當、京東、全網、書店已經上市熱銷。
第5招：精兵簡政，人效倍增(zeng)，減(jian)(jian)層級(ji)、減(jian)(jian)部門(men)、減(jian)(jian)干(gan)部
首先是精簡層(ceng)級。管理層(ceng)級不能隨意設，每設一個層(ceng)級意味著在戰(zhan)略與(yu)經營(ying)中承擔不同的責任，如果不是，就應該(gai)砍掉！
美的(de)(de)公司(si)有近3000的(de)(de)集團總部，從(cong)(cong)方洪波到(dao)員(yuan)工(gong)只有三個(ge)層(ceng)(ceng)級(ji)、從(cong)(cong)他(ta)到(dao)最基層(ceng)(ceng)的(de)(de)員(yuan)工(gong)也(ye)只有五、六個(ge)層(ceng)(ceng)級(ji)。減層(ceng)(ceng)級(ji)是最有效的(de)(de)降(jiang)費用、提效率、改(gai)變(bian)官僚(liao)作(zuo)風(feng)的(de)(de)重要手段(duan)，也(ye)是減部門、減干部的(de)(de)前提動作(zuo)。
其次是減(jian)部(bu)(bu)(bu)門。不(bu)只是減(jian)費用，還包括減(jian)山頭(tou)、破部(bu)(bu)(bu)門墻，加快對(dui)市場與(yu)客戶的響應，也是減(jian)干部(bu)(bu)(bu)的重要前提。
沒(mei)有價值定位(wei)的部(bu)門(men)，或價值定位(wei)沒(mei)做(zuo)出來(lai)的部(bu)門(men)都可以砍掉！比如字節跳動，砍掉人才發展中(zhong)心，比如很(hen)多公司要砸掉人力(li)資(zi)源部(bu)門(men)，等等。
第三是減干部。為什么要減干部？
一是收縮時(shi)期，干(gan)部(bu)數量本就應該(gai)減少，很(hen)多時(shi)候，中國企業里出(chu)現的(de)(de)(de)干(gan)部(bu)，往往是用于封(feng)賞過去的(de)(de)(de)功(gong)勞而不是基于未來的(de)(de)(de)戰略(lve)性(xing)任(ren)務，一旦戰略(lve)性(xing)的(de)(de)(de)任(ren)務少了，干(gan)部(bu)的(de)(de)(de)數量也(ye)應該(gai)下降；
二是人(ren)力(li)成(cheng)本中，干部(bu)的成(cheng)本是大頭是關鍵(jian)，企(qi)業要減人(ren)力(li)成(cheng)本首先是減干部(bu)；
三是(shi)干(gan)部(bu)(bu)的淘汰才能更大地激活戰(zhan)斗力(li)，減(jian)干(gan)部(bu)(bu)不是(shi)簡單粗(cu)暴地減(jian)，是(shi)基于業績、結(jie)果、能力(li)而減(jian)，通過淘汰，讓干(gan)部(bu)(bu)更具有壓力(li)與動力(li)。
華為(wei)為(wei)什么(me)硬性規定(ding)強(qiang)(qiang)調(diao)干(gan)(gan)部的(de)(de)(de)淘(tao)汰(tai)必須達到10%（在(zai)最近的(de)(de)(de)徐直軍的(de)(de)(de)新年(nian)獻辭中(zhong)(zhong)，再次強(qiang)(qiang)調(diao)了(le)這一點），而(er)對員工(gong)反而(er)沒有(you)(you)硬性要求，就(jiu)是這樣(yang)的(de)(de)(de)道理。在(zai)具(ju)體執行(xing)的(de)(de)(de)過程中(zhong)(zhong)，一些多(duo)年(nian)沒有(you)(you)產出的(de)(de)(de)干(gan)(gan)部要堅決調(diao)整、淘(tao)汰(tai)，一些不能(neng)勝任(ren)管理能(neng)力(li)的(de)(de)(de)干(gan)(gan)部可以轉崗(gang)為(wei)專業人(ren)士(shi)，發揮貢(gong)獻。
不(bu)拆廟(miao)，趕不(bu)走(zou)和尚。砍掉機構、合(he)并部門、減少層級，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成(cheng)本。
第6招：人效(xiao)倍增、利(li)潤倍增，抓(zhua)效(xiao)率、管(guan)效(xiao)益、看效(xiao)果(guo)
早(zao)在(zai)(zai)三五年(nian)前，很(hen)多企業都(dou)在(zai)(zai)強(qiang)調(diao)過(guo)冬、都(dou)在(zai)(zai)學管理、都(dou)在(zai)(zai)強(qiang)化(hua)經(jing)營(ying)，但是過(guo)去三年(nian)，不(bu)少(shao)(shao)(shao)中國企業的(de)組織效率(lv)并沒有明顯的(de)變化(hua)。這真是一(yi)個(ge)問(wen)題，也驗證(zheng)了(le)我們(men)在(zai)(zai)經(jing)營(ying)管理上(shang)不(bu)是缺少(shao)(shao)(shao)知(zhi)而是缺少(shao)(shao)(shao)行。
如何建設(she)組(zu)織(zhi)能(neng)力？從(cong)組(zu)織(zhi)效率的角度是一個很好(hao)的切(qie)入口。創業者或CEO們要重視(shi)組(zu)織(zhi)的效率，通過財務、運營部門，首(shou)先要找出如下這些內部主要的效率指標，搞(gao)清楚現在的狀況(kuang)：
· 人均(jun)銷(xiao)售、人均(jun)利潤是越來(lai)越高了還是越來(lai)越低了？
· 人工成本率(lv)、管理費(fei)用率(lv)是下降了(le)還是升高了(le)？
· 現(xian)金周期是越來(lai)越短了還是越來(lai)越長了？
· 庫存周(zhou)轉率是越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)高了(le)還是越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)低(di)了(le)？
· 流量(liang)、轉化、人效、店效是越(yue)來越(yue)好了還是越(yue)來越(yue)差了？
· 投入產出比(bi)、凈資產回報(bao)率是(shi)(shi)越來(lai)越好了還是(shi)(shi)越來(lai)越差了？
針對這些(xie)指標，也認(ren)(ren)真分(fen)析，如果如何整體趨勢并不(bu)是在(zai)變好，則不(bu)能(neng)含糊，要認(ren)(ren)真地找到結構性(xing)的原因，然后針對性(xing)的制定措施，一項(xiang)項(xiang)落(luo)實。
當(dang)(dang)然最(zui)好(hao)的(de)是(shi)(shi)hr要懂財(cai)(cai)務(wu)(wu)知(zhi)識，老板要的(de)是(shi)(shi)財(cai)(cai)務(wu)(wu)經營成果：利潤、營收(shou)、現金(jin)流；而所有(you)這些都是(shi)(shi)hr投(tou)入(ru)人(ren)力產生的(de)回報。但我們發(fa)現很(hen)多hr不懂財(cai)(cai)務(wu)(wu)，你就無法做到人(ren)力投(tou)入(ru)產出(chu)比(bi)的(de)提升，人(ren)效倍增就無從(cong)落地。學(xue)習(xi)更(geng)多hr財(cai)(cai)務(wu)(wu)思(si)維(wei)知(zhi)識，推薦學(xue)習(xi)暢銷書(shu)財(cai)(cai)經作家王美江的(de)暢銷書(shu)《hr財(cai)(cai)務(wu)(wu)思(si)維(wei)》，當(dang)(dang)當(dang)(dang)、京東、全網(wang)、全國(guo)書(shu)店(dian)、全國(guo)機場熱(re)銷，目(mu)前書(shu)籍已印刷(shua)8次，同名網(wang)紅微課《hr財(cai)(cai)務(wu)(wu)思(si)維(wei)》更(geng)是(shi)(shi)超20萬付費學(xue)員學(xue)習(xi)的(de)方(fang)案課、工(gong)具課。
在(zai)效益的(de)管(guan)理上，緊縮時期，要(yao)做減法(fa)。要(yao)對內部的(de)業務(wu)單(dan)元、產(chan)品線、區域、團隊(dui)進(jin)行評估(gu)，哪里是價值產(chan)出(chu)的(de)單(dan)位、哪里是問題的(de)中心，雖然說(shuo)現(xian)在(zai)沒有(you)產(chan)出(chu)不代表未來(lai)沒有(you)產(chan)出(chu)，但是仍然要(yao)重點支持有(you)產(chan)出(chu)的(de)單(dan)元，對存(cun)在(zai)問題的(de)一定要(yao)進(jin)行深層(ceng)次分析，的(de)確搞不下去的(de)，就(jiu)不要(yao)再有(you)幻想，敢于放棄(qi)。
根(gen)據我們對(dui)COSTCO的(de)數據分析，他(ta)們領先行業(ye)的(de)高速周轉，給他(ta)們帶(dai)來非(fei)常好(hao)的(de)投入產(chan)出比(bi)，用(yong)比(bi)較少的(de)資金能夠獲(huo)得(de)比(bi)較多(duo)的(de)收入，雖然毛利(li)率低但是(shi)卻整體盈(ying)利(li)性變強，又帶(dai)動了顧(gu)客(ke)滿意度的(de)提升，最終(zhong)帶(dai)來的(de)是(shi)客(ke)單值(zhi)的(de)提升、單店產(chan)出的(de)提升。
最后這帶來了非(fei)常(chang)卓(zhuo)越(yue)的凈(jing)資產回報，也讓(rang)他們不論外部(bu)環境如何變化，都能(neng)夠獲得良(liang)好的盈利(li)。
第7招：給企(qi)業戰略目標裝(zhuang)上導航器，做預算(suan)、搞分(fen)析、做評價
有(you)一句很流行的話(hua)，“過(guo)去靠運(yun)氣賺的錢，未來都(dou)會憑實(shi)力虧掉”。
過去(qu)的大(da)環境，連續40年的高速增長，是多(duo)么(me)巨大(da)的機會？
相對(dui)來(lai)說，這個時期更(geng)多依賴于硬實(shi)力（環境、資源、機會、先發優(you)勢），并不需要太多的管理（我們稱之為軟實(shi)力），這也可以(yi)從(cong)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)普通表現出的經營效率不高、浪費較大、人員(yuan)成長較慢上可以(yi)看出來(lai)。
搞管理很重要(yao)、建體(ti)系(xi)很重要(yao)，道(dao)理我們都知道(dao)，如何落實？很多專業著述(shu)中，似(si)乎也(ye)不多見行之有效的(de)方法與工具。
我(wo)給創業者、CEO們(men)的建(jian)議是給企業戰略(lve)目標裝上導航器，做3件(jian)事：做好預算(suan)管理、開好經營分(fen)析會、科學評估業績。這里面(mian)隱藏著巨大(da)的管理紅利。
如何抓取“管理(li)紅利”？一個很重要的手段就是以(yi)預算管理(li)為抓手，結合經營(ying)分析與績效考核，認真做、反復做。在這個過程，CEO起到至關重要的作用。
如何做(zuo)好預(yu)算管理？
1、加深(shen)對(dui)預算管(guan)理(li)(li)的(de)認識(shi)。預算管(guan)理(li)(li)是戰(zhan)略管(guan)理(li)(li)的(de)標尺(chi)、經營(ying)管(guan)理(li)(li)的(de)軌道(dao)，在(zai)優秀的(de)企業幾(ji)乎(hu)是管(guan)理(li)(li)動(dong)作的(de)“標配(pei)”。
戰略與目標提(ti)出來并(bing)不難(nan)，難(nan)的是如何實施？這就必須(xu)要通過(guo)預算管理(li)這個工具來進行測(ce)算，并(bing)通過(guo)分解與分析，保證執行。
2、通過預(yu)算經(jing)營計(ji)(ji)劃(hua)進行更嚴謹的拆解、驗證。預(yu)算的過程，就(jiu)是反復推(tui)論經(jing)營計(ji)(ji)劃(hua)可行性的過程。
3、重(zhong)點做好利(li)(li)(li)潤(run)的規劃與(yu)預算。利(li)(li)(li)潤(run)重(zhong)要、現(xian)金(jin)(jin)流重(zhong)要，因(yin)此在(zai)做預算的過(guo)程中，特別要關注利(li)(li)(li)潤(run)、現(xian)金(jin)(jin)流數據(ju)及其影響因(yin)子，并通過(guo)內部的反復測算，找(zhao)到有(you)效提升利(li)(li)(li)潤(run)的方法，并在(zai)執行(xing)過(guo)程進行(xing)檢驗。
4、在(zai)預算(suan)管理的基(ji)礎上有效增(zeng)加(jia)靈活(huo)性(xing)。緊縮(suo)時期，需要更(geng)多(duo)干部發揮能(neng)動性(xing)，也意味著需要更(geng)多(duo)的授權與激勵(li)，但(dan)是(shi)資源又更(geng)緊張，可能(neng)反而(er)需要控制。如(ru)何平衡(heng)？
需要通過預算(suan)管理，劃定邊(bian)界(jie)、核算(suan)清晰，該放(fang)(fang)的放(fang)(fang)、該控的控，在標準內授(shou)權(quan)，既(ji)保證了速度、又保證了快速反應。否則亂放(fang)(fang)權(quan)、亂激活、算(suan)不清賬，可能問題更多。
如何給企業裝上導(dao)航(hang)器，推薦學習暢銷書財經作家王美江老(lao)師的新書（2022年(nian)2月(yue)出(chu)版）《全面預算管理與企業年(nian)度經營計劃》，當(dang)當(dang)、京東、全網、書店熱銷上市。
如何開好經營分析會？
1、經營分析會必(bi)須每月召開(kai)。在這種大環(huan)境下，不開(kai)經營分析會、不對經營數據進行及時跟蹤、不深入(ru)實際(ji)解決問題(ti)是不可理解的(de)。
預算分解到(dao)月(yue)，經營(ying)分析會(hui)也要按月(yue)召(zhao)開，在這(zhe)種變(bian)化(hua)快速的形勢下，按季度開會(hui)，周(zhou)期太長，按周(zhou)開工作量大且數據(ju)不及(ji)時(shi)，又沒有(you)必要。要把一個月(yue)當作一個比較完整的經營(ying)周(zhou)期來對(dui)待，這(zhe)樣(yang)一年(nian)就有(you)了12個經營(ying)周(zhou)期，我稱之為“以（內(nei)部）短(duan)期對(dui)抗（外部）短(duan)周(zhou)期”。
2、經營分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)會(hui)(hui)必須(xu)以數據(ju)為核心。重點按照預算(suan)的框架進行(xing)，對(dui)標(biao)(biao)歷(li)史數據(ju)、對(dui)標(biao)(biao)預算(suan)目標(biao)(biao)、對(dui)標(biao)(biao)標(biao)(biao)桿企(qi)業進行(xing)分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)，清晰明了(le)地展示出來。要上“數學課”而(er)非“語文課”，不能開(kai)成宏(hong)觀經濟分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)會(hui)(hui)、座談會(hui)(hui)、表態會(hui)(hui)、故事會(hui)(hui)。
3、經營(ying)分析會(hui)要找(zhao)經驗(yan)、找(zhao)差距(ju)。把(ba)好的做(zuo)法(fa)變成經驗(yan)與方法(fa)，在內部不(bu)斷復(fu)制，夯實管理基(ji)礎；針對(dui)未(wei)達成的事項，找(zhao)差距(ju)、找(zhao)方法(fa)，逐(zhu)項落實，月度循環檢查(cha)。
如何做好業(ye)績評估(gu)？
1、以預算(suan)(suan)為標準，結果(guo)導向。預算(suan)(suan)出(chu)(chu)來(lai)了，評價的指標就(jiu)出(chu)(chu)來(lai)了，最終就(jiu)以指標的完(wan)成情況進行(xing)評價，讓所有干部尤其經營者嚴肅對待目標。
這樣(yang)就(jiu)形成了“責權利”一致(zhi)的價值評價體系。
2、加(jia)大對有貢獻者(zhe)的激勵(li)。非常時(shi)期，可以(yi)加(jia)大對利潤創造(zao)者(zhe)的分配。
在(zai)考(kao)核評價中(zhong)，可以加大利潤(run)或(huo)經營質量相關(guan)指標的(de)權重，并設(she)計(ji)與利潤(run)計(ji)提的(de)激勵(li)模式，同(tong)時敢于拉(la)開差(cha)距(ju)、不搞(gao)平均(jun)主(zhu)義，讓真正的(de)價值貢獻者獲(huo)得更多的(de)回報(bao)。其邏(luo)輯(ji)在(zai)于，緊縮時期(qi)，鼓(gu)勵(li)優秀干部(bu)創造價值的(de)作用，遠(yuan)大于扶(fu)持普通干部(bu)提升能力的(de)作用。
3、通(tong)過(guo)經營分析做好過(guo)程管理(li)。對經營者的考核、評價，往(wang)往(wang)需要(yao)以(yi)年度為跨度，在此(ci)過(guo)程中怎么(me)解決(jue)過(guo)程管理(li)的問(wen)題？
管(guan)理(li)不是一蹴而就，而是慢慢給你(ni)驚喜。很多(duo)公司正是通過(guo)“預算-分析(xi)-評價(jia)”這樣一套經(jing)營管(guan)理(li)體系，不斷提(ti)升經(jing)營能力(li)的(de)。
這個過(guo)程(cheng)中，非常(chang)重要(yao)的(de)(de)(de)是財(cai)務(wu)管(guan)理，我一直強調要(yao)把財(cai)務(wu)語言(yan)作為統一的(de)(de)(de)管(guan)理語言(yan)， CEO必須(xu)要(yao)懂財(cai)務(wu)，必須(xu)在內部建立(li)科學、專業的(de)(de)(de)財(cai)務(wu)管(guan)理體系，財(cai)務(wu)總監(jian)一定要(yao)能(neng)夠發揮出“半個CEO”的(de)(de)(de)作用。
CEO們可(ke)以深刻地自(zi)我剖析一下：不懂財務(wu)的(de)CEO，就不是合格的(de)CEO；沒有合格的(de)財務(wu)總(zong)監，CEO靠一己之(zhi)力，也不可(ke)能(neng)做好(hao)CEO。這(zhe)里不要對自(zi)己的(de)天(tian)分、能(neng)力、經驗抱有太大的(de)幻(huan)想。
在這(zhe)種經(jing)營(ying)(ying)壓力(li)與精細化經(jing)營(ying)(ying)的(de)要求下，中(zhong)國企(qi)業的(de)財(cai)務管理必(bi)須進(jin)行(xing)三大轉變：
第(di)一(yi)，是(shi)由記(ji)賬財務(wu)向(xiang)業(ye)務(wu)財務(wu)轉變。不(bu)能只(zhi)是(shi)按(an)(an)會計(ji)科目進行(xing)大(da)一(yi)統的財務(wu)記(ji)錄，而是(shi)要按(an)(an)照公司內業(ye)務(wu)開展(zhan)的邏(luo)輯，通(tong)過財務(wu)語言來反映。
第二(er)，是由(you)業務財(cai)務向經營(ying)財(cai)務轉(zhuan)變(bian)。從數字化的反映、記錄業務，進一(yi)步(bu)到整體經營(ying)的角度，反映問題(ti)、測算驗證(zheng)、預示風(feng)險、配合經營(ying)進行資源配置、有效(xiao)管控。
第三(san)，是由(you)經營財務向戰略財務轉變。不(bu)只是能夠把現在的賬(zhang)算清(qing)楚，更能夠從戰略的角度進行經營分析、邏(luo)輯測算，并對未來的財務資(zi)源(yuan)與其它資(zi)源(yuan)進行安排。
初看上去，似乎(hu)很(hen)復雜、要求很(hen)高(gao)，其實如果堅持(chi)用財務語言、強調預算管理，形成(cheng)良好(hao)的管理習慣，這些并非(fei)多么高(gao)難度(du)的工作。
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第8招：帶團隊(dui)、打勝(sheng)仗(zhang)
人才(cai)問(wen)題也是(shi)中國企業(ye)面臨(lin)的(de)(de)一個(ge)普遍性的(de)(de)問(wen)題。環境波動(dong)的(de)(de)時代，很多(duo)(duo)企業(ye)發現(xian)，一旦遇到挑(tiao)戰，可(ke)用(yong)之人并不多(duo)(duo)。很多(duo)(duo)創業(ye)者或CEO說，人才(cai)難找(zhao)、人才(cai)難留、人才(cai)難用(yong)，真的(de)(de)是(shi)這樣嗎？
· 在(zai)美(mei)的，為什么入職三年的應屆畢業生，就能成長為經(jing)理？
· 美(mei)的人(ren)才流失率不低(di)，為什么卻沒有受到人(ren)才不夠(gou)的困(kun)擾(rao)？
· 華為(wei)(wei)為(wei)(wei)什么強調，人才(cai)(cai)是(shi)重要的(de)財(cai)富，但是(shi)對人才(cai)(cai)的(de)管理(li)能力才(cai)(cai)是(shi)最重要的(de)財(cai)富？
· 為什么(me)有(you)的企業從一(yi)窮(qiong)二白到人才越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多，而有(you)的企業招聘了很(hen)多優(you)質(zhi)生源卻經營得(de)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)差？
如(ru)何(he)有(you)效發展人才隊(dui)伍，給創(chuang)業者或CEO們的建議是：
一是從上至下做(zuo)好(hao)人(ren)才盤點。根(gen)(gen)據能力(li)業績(ji)維度也(ye)好(hao)，根(gen)(gen)據崗位與貢(gong)獻(xian)也(ye)好(hao)，根(gen)(gen)據整體人(ren)才結構與業務發展需要(yao)(yao)也(ye)好(hao)，企(qi)業內(nei)要(yao)(yao)像做(zuo)資產盤點一樣做(zuo)一次內(nei)部人(ren)才的盤點。
人(ren)力資源部門(men)可以做全面的(de)盤點，CEO們則重(zhong)點關注一些(xie)核心人(ren)群(qun)。
在(zai)這個(ge)盤點的(de)過(guo)程中，要(yao)重點做到“找兩頭、帶(dai)中間”，找出(chu)特(te)別(bie)好的(de)和特(te)別(bie)差的(de)。對(dui)優秀的(de)人(ren)才，要(yao)*何(he)在(zai)2022年度給予更多的(de)支持與激(ji)勵？對(dui)比較差的(de)人(ren)員，如(ru)何(he)進行(xing)(xing)調整(zheng)？甚至直接進行(xing)(xing)淘(tao)汰？通過(guo)這些不含糊的(de)做法(fa)，帶(dai)動中間層：要(yao)么向上(shang)、要(yao)么走人(ren)。
二(er)是(shi)緊(jin)密關(guan)注5-8位核(he)心人(ren)(ren)員。非常時期，要(yao)特別(bie)關(guan)注一些核(he)心人(ren)(ren)員的表現，CEO們(men)要(yao)特別(bie)關(guan)注如(ru)核(he)心業務負責人(ren)(ren)、利潤中(zhong)心負責人(ren)(ren)、關(guan)鍵(jian)職能負責人(ren)(ren)、核(he)心產品線或(huo)核(he)心區(qu)域的負責人(ren)(ren)等關(guan)鍵(jian)人(ren)(ren)員，及時溝(gou)通、關(guan)注，給予資源(yuan)支持、加大激勵(li)等等，必要(yao)時CEO也可以考(kao)慮主抓一兩個重點利潤區(qu)，確保(bao)基礎(chu)板塊不(bu)出問(wen)題。
三是自己帶班做(zuo)高潛(qian)人員的(de)培訓。根據企業(ye)規模，可以(yi)(yi)(yi)組(zu)建(jian)(jian)約20-30左右的(de)高潛(qian)人才班（建(jian)(jian)議對(dui)(dui)象(xiang)以(yi)(yi)(yi)中層干部或后備中層干部，年齡在(zai)35歲以(yi)(yi)(yi)下(xia)），CEO直接當班主(zhu)任，真正花時(shi)間與學員們在(zai)一起，也不必(bi)按照傳統的(de)講師上(shang)課(ke)的(de)培訓模式，而是針對(dui)(dui)現實經(jing)營中的(de)問題組(zu)織進行小組(zu)式課(ke)題研討，可以(yi)(yi)(yi)引進一些(xie)輔導式、教(jiao)練式、啟發式的(de)方(fang)法。
特別時(shi)期(qi)，還可以快速拔出(chu)一批人使(shi)用，“火線上崗”。
四(si)是減員(yuan)增效，不(bu)斷(duan)提(ti)升(sheng)員(yuan)工(gong)(gong)收入。人才是有成本的(de)(de)(de)，員(yuan)工(gong)(gong)對(dui)薪(xin)酬(chou)的(de)(de)(de)增長也是“自然需求”。員(yuan)工(gong)(gong)不(bu)是雷鋒，不(bu)要指望他們可(ke)以不(bu)求回報(bao)地(di)付出(chu)；企業(ye)也不(bu)是福利機構，不(bu)可(ke)能(neng)無條件不(bu)斷(duan)響應員(yuan)工(gong)(gong)加薪(xin)的(de)(de)(de)愿望。這樣一(yi)來，企業(ye)的(de)(de)(de)成本管控，就與員(yuan)工(gong)(gong)因為生活的(de)(de)(de)成本、晉(jin)升(sheng)的(de)(de)(de)需求、發展的(de)(de)(de)渴望的(de)(de)(de)變化而希望得到更多的(de)(de)(de)收入產生了(le)一(yi)個差距。
沒有(you)更高(gao)的薪(xin)酬、激勵，很難凝聚人心(xin)（不(bu)是說不(bu)需要使命愿景價值觀，但(dan)是在競(jing)爭環境(jing)下，也必須覩員薪(xin)酬的競(jing)爭力），也沒有(you)空(kong)間去驅動干部。
這個平(ping)(ping)衡，就需(xu)要(yao)CEO們通過(guo)不斷地(di)減員(yuan)增效、提(ti)升企業的(de)(de)經營效益，來滿足有渴望的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)、驅動想(xiang)成就的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)、帶領有能力的(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)。優秀的(de)(de)CEO們，一定(ding)能夠同時實(shi)現：不斷提(ti)升員(yuan)工(gong)(gong)平(ping)(ping)均收入(ru)、不斷降(jiang)低企業人工(gong)(gong)成本率。
五(wu)是相信機制的(de)力量。人(ren)才(cai)不(bu)是憑空(kong)而(er)來(lai)，企業里對(dui)人(ren)才(cai)的(de)評(ping)價也不(bu)是以(yi)個(ge)人(ren)素質的(de)高低來(lai)區別(bie)。亞當·斯密(mi)在《國(guo)富論》中就說(shuo)過：“一個(ge)哲學家和一個(ge)街(jie)頭(tou)搬運夫的(de)差別(bie)，似乎不(bu)是由于(yu)天(tian)賦，而(er)是由于(yu)習慣(guan)、風(feng)俗和教育產(chan)生的(de)”。
要堅信“機制第(di)一、人才第(di)二”，形成一種正確(que)的(de)文化。你怎么樣(yang)用人，員(yuan)工便會往什么樣(yang)的(de)方向努力。
馬云說(shuo)過，企(qi)業(ye)的(de)競(jing)爭(zheng)是商(shang)業(ye)模式與合(he)伙人(ren)的(de)競(jing)爭(zheng)！在企(qi)業(ye)發展的(de)今(jin)天，不(bu)是單打獨(du)斗的(de)時(shi)代(dai)，而是合(he)伙人(ren)干群架的(de)時(shi)代(dai)。只有分配機制搞好，才(cai)(cai)能留住(zhu)核心人(ren)才(cai)(cai)、吸引外部高手源源不(bu)斷(duan)加盟，只有合(he)伙股權機制，才(cai)(cai)能人(ren)才(cai)(cai)裂變、團隊裂變，才(cai)(cai)能讓(rang)員工(gong)像老(lao)板一(yi)樣思考，企(qi)業(ye)才(cai)(cai)能自動(dong)運轉(zhuan)。
想學(xue)習(xi)(xi)更多機制知識(shi)，推(tui)薦學(xue)習(xi)(xi)暢銷書財(cai)經(jing)作家(jia)王美(mei)江老(lao)師的(de)暢銷書《合(he)(he)伙人裂變與股(gu)(gu)權(quan)密碼(ma)》，當(dang)當(dang)、京東(dong)、全(quan)網、全(quan)國書店、全(quan)國機場熱銷。目前有(you)近5萬企(qi)(qi)業(ye)家(jia)學(xue)員已(yi)(yi)經(jing)走進王美(mei)江老(lao)師的(de)總裁班《合(he)(he)伙人裂變與股(gu)(gu)權(quan)密碼(ma)》課程，同時我(wo)們已(yi)(yi)經(jing)落地300多家(jia)企(qi)(qi)業(ye)合(he)(he)伙人與股(gu)(gu)權(quan)設計咨詢，助(zhu)力(li)企(qi)(qi)業(ye)輕資產、低成(cheng)本(ben)、快速同行10倍以上裂變發展。
最后(hou)，有(you)一(yi)個很重(zhong)要的觀念是(shi)，清空過去，不(bu)斷學(xue)習，改變習慣、敢于(yu)調整。
用(yong)過(guo)去的老辦法，去不(bu)了新地方。管理(li)大師*有一個經(jing)典的說法，“動蕩(dang)時代*的危(wei)機，就(jiu)是還用(yong)過(guo)去的邏(luo)輯做事”，而我認為，動蕩(dang)時代最(zui)關鍵的問題是，過(guo)去沒有按邏(luo)輯做事但卻(que)認為很有邏(luo)輯，并且現在還在堅持使用(yong)這種邏(luo)輯。
王美(mei)江老師與(yu)創業者CEO們共勉，一起加油(you)2022，共贏(ying)未來，歡(huan)迎(ying)(ying)大(da)家留言交流研討。歡(huan)迎(ying)(ying)關注視頻號，學習更多干貨(huo)內容。
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