對于很多銷售型的公司來講，戰略客戶的選擇對于銷售，把時間精力重心放在哪里至關重要，從某種意義上講也是營銷戰略的關注重心。那么什么才算是我們的戰略客戶？戰略客戶的標準是什么？哪些客戶應該被看作公司的戰略性客戶？許多公司一開始將戰略性客戶的范圍設的過于寬泛，由于有太多的客戶入圍，銷售隊伍不堪重負，為客戶提供服務也不到位。
我們在戰略客戶設定的時候，是有清晰的標準的。因為戰略客戶相對于其他的經典類客戶，和穩健類客戶有更好的服務標準，甚至是折扣政策。往往銷售人員會站在自己客戶的利益角度，他還沒有合格的客戶也放進了戰略客戶群體里面來，試圖是為他自己的客戶多爭取一些利益，這樣的結果是什么呢？就是戰略客戶的比例偏高。根據20/80法則，戰略客戶的比重一般在20%，最多也就是30%，如果你公司的戰略客戶比重達到了50%以上，這就需要銷售團隊的領導好好的去思考，并逐一的就戰略客戶進行分析再評價，把還不是戰略客戶標準的剔除在外，這樣才能讓銷售人員把他們的服務能力和標準更好的匹配于戰略客戶。如果戰略客戶的比例偏大，客戶群又偏多，也就失去了管理戰略客戶的意義。
在戰略客戶的標準設計上，很多公司傾向于以客戶的規模為尺度，也就是客戶的購買能力或銷量為尺度，這種方法是很好理解的，因為通常為數不多的幾家大客戶占了整個公司大部分的銷售份額，丟失一家重量級的客戶，甚至就意味著戰略性的災難。反過來講，僅僅通過規模來作為戰略客戶的標準也是片面的，我在分析銷售數據的時候看到有些客戶表面上看規模特別大，但實際利潤的貢獻非常小，我曾經做過這樣一個分析，就是把公司前100名的利潤排名和銷量排名客戶名單拉出來，我看到了整個前100名的重疊率只有80%。也就是說有20%的客戶，他在銷量上排名在，前100名，但是在利潤貢獻上，他們并沒有在前100名里面，這樣的客戶是需要銷售團隊好好的去管理一下。另外我還看到了一個有趣的現象，就是有的客戶銷量排名可能在第20名，可是可是在利潤排名上卻排到了80名以后。像這種情況，如果不對戰略客戶進行財務分析的話，我們還以為這個客戶給我們的貢獻非常大呢。銷量是花，利潤是果實。追求利潤是公司的目的，銷量也是為實現利潤服務的，如果僅僅去看銷量而不去關注利潤創造的話，公司會遇到很大的麻煩的。
所以我們對于戰略客戶的選擇標準，除了客戶對我們的產品和服務的依賴程度之外，我們還要看客戶的條件：它的采購能力，他的支付能力，他的利潤創造能力，他們的營銷策略與我們營銷策略的戰略匹配度，客戶是否愿意和我們建立長期合作的關系？客戶是否期望獲得專業化的關注和服務？客戶的銷售量是在逐漸的增加還是減少？客戶的需求是否和我們的核心能力相匹配？當然還可以設置其他的條件，給你公司的關注點，如果我們考慮的以上的條件的話，這就不會僅僅出現僅僅看銷量貢獻來做評價的弊端。
回到我們設置戰略客戶的初衷，就是為了把戰略客戶和其他普通客戶區分開來，因為戰略客戶對于我們公司的貢獻極大，所以我們在服務的標準和投入的時間，拜訪的頻率方面，會和其他普通客戶有所區分，把我們的人力物力財力放在最有機會為公司創造新的業績的客戶群身上。所以構建銷售團隊，認真管理戰略客戶群體，把不合適的還不夠格的戰略客戶從戰略客戶群體中剔除出去，如果你在年終覺得有些困難，選擇時機在年初的時候也是不錯的選擇。但是放縱對戰略客戶的管理，肯定是錯誤的。因為那樣在你的團隊里面就沒有了客戶區分的概念，也就失去了有的放矢的銷售管理。
最后簡單總(zong)結，要(yao)幫助銷(xiao)售團隊鑒別戰(zhan)(zhan)略(lve)客(ke)(ke)戶群并區分服務(wu)(wu)的(de)標(biao)準和投(tou)入時間，每月對(dui)(dui)戰(zhan)(zhan)略(lve)客(ke)(ke)戶進行財(cai)務(wu)(wu)分析(xi)，了(le)解戰(zhan)(zhan)略(lve)客(ke)(ke)戶的(de)貢獻，包(bao)括(kuo)銷(xiao)量和利潤，并對(dui)(dui)戰(zhan)(zhan)略(lve)客(ke)(ke)戶的(de)新(xin)的(de)增長機會和客(ke)(ke)戶共同做好增長計劃。
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