經銷商(shang)做(zuo)大做(zuo)強(qiang)是(shi)所有(you)經銷商(shang)的目標(biao)和愿景(jing)，但怎么樣(yang)才(cai)能夠做(zuo)大做(zuo)強(qiang)？我們看(kan)到太(tai)多(duo)的經銷商(shang)多(duo)年(nian)(nian)后(hou)仍然(ran)(ran)是(shi)夫妻二人打天(tian)下、守(shou)門(men)面；太(tai)多(duo)的經銷商(shang)做(zuo)到年(nian)(nian)銷售上千(qian)萬了仍然(ran)(ran)是(shi)光桿司令，然(ran)(ran)后(hou)就多(duo)年(nian)(nian)止步(bu)不前，每年(nian)(nian)勉強(qiang)維(wei)持固有(you)的銷售，再(zai)也很難出現(xian)增長；甚至我們也見(jian)到太(tai)多(duo)的曾經輝煌一(yi)時的經銷商(shang)像流星(xing)一(yi)樣(yang)在自(zi)己的區域里(li)面一(yi)閃而過，被許多(duo)后(hou)
來者紛紛超越。
經銷商能夠做大或者說能夠取得一時的輝煌都是伴隨經銷商選中的產品開始的，某個全國性的暢銷品牌或者某個區域性的暢銷品牌被某個經銷商經銷，于是這個經銷商一不留神就做大了，成了區域市場的王者，如果這個產品在市場衰落，這個經銷商也可能就此偃旗息鼓，很難再看到他的輝煌。我們今天需要跟大家討論的就是經銷商怎么樣突破自身的瓶徑，取得持續發展，成為區域市場真正的王者。
一、經銷商的眼界決定經銷商未來的發展
一個能夠做大做強的經銷商其眼界*不是一般的普通經銷商可比，他會對自己的企業設置一些跳得起夠得著的目標，并且每年都能帶領自己的團隊實現目標。但絕大多數的經銷商都是抱著吃飯的心態在做市場，覺得自己能夠有口飯吃，過得比一般人要好就心滿意足了，這種小農思想是阻礙經銷商做大做強*的絆腳石。
回頭我們看看全國做的比較有名氣、有實力的經銷商哪一個不是胸懷鴻鵠之志才有今日之成就？北京朝批、云峰酒業、金六福等等。而地方區域市場上的霸主更是一開始就把做成區域市場的霸主或者一方諸侯成為目標。筆者的一個經銷商，從業務員起家，花了短短五年的時間就成長為所在區域市場的老大，不了解他的人都說他運氣好，做的產品對路，真正了解的人才知道，不是他自身的眼界比別人高，他也早就過舒服日子去了。
當然，目標的設立要符合自身的發展實情，不能盲目高調，要與自己經銷品牌的廠家做一個充分的溝通，借助廠家的目標來實現自身的目標。我們有部分經銷商對自己的目標不熟悉，更不知道怎么去設定和完成，完全依賴廠家的幫助，廠家給自己設定今年的目標銷售是1000萬，自己就懵懵懂懂接1000萬，至于這1000萬怎么實現完全就沒底，這種經銷商就算做大了也會被廠家摔掉，成為市場開發的先烈。真正能夠做大做強的經銷商會主動跟廠家溝通今年的銷售目標以及為完成目標需要廠家給自己提供的支持，你都不清楚自己的目標和需求，廠家又怎么敢給你子彈打市場呢？如非這個廠家的品牌非常強勢，你不用想事就能夠取得良好的業績，但這樣的經銷商廠家分分鐘都可以取消你，你又怎么去做大做強呢？筆者今年取消的兩個經銷商都是年銷售我司產品近1000萬的主了，就是因為他們的不思進取讓自己丟掉了經銷權，別人每年銷售上1000萬的產品是非常困難的事情，而有經銷商卻因為自身的原因把已經實現的銷售拱手讓給了別人，你說這種經銷商能做大的話也是這個世界沒天理了。
二、選準能夠長線發展的合作廠家
我們通過調查發現，真正能夠長年累月發展下去并每年進步的經銷商手上都握有經銷5年以上的品牌，而那些流星經銷商往往是一些短線炒手，隨著產品紅火幾個月或一年后也跟著銷聲匿跡。這個經銷商做的越大，手中握有的這種品牌就越多，尤其是那些行業前三甲的品牌基本上每個行業他都會選擇一個。
筆者認識的幾個做的很大的經銷商手上基本上都有飲料行業的娃哈哈、白酒行業的五糧液、劍南春（也有茅臺、搭配瀘洲老窖的）以及地方強勢白酒品牌或啤酒品牌、還有經銷食用油行業的金龍魚、保健酒行業的勁酒或椰島等，這種經銷一旦確認，除非是自己的戰略出現調整，一般情況下他們都會把這些品牌牢牢抓在手上并會協助廠家每年實現增長，以鞏固自己在廠家心目中的影響力。
做大做強的經銷商不會輕易為自己的產品動搖，更不會被那些雜牌子蠱惑自己的軍心，一般情況下做得稍微大一點或比較強勢的品牌都不允許自己的經銷商同時經銷兩個實力相當的競爭品牌，要求專業，這也是一般的大經銷商為什么只在行業里面做一個強勢品牌的主要原因。在這種情況下就很考驗經銷商的眼光和選擇能力了，如果對行
業不熟悉、不了解，很可能就不能夠與廠家共同發展了。但也有這樣的大經銷商因為這種選擇而放棄了一些新興的成長品牌的機會，給自己的未來發展增加了一些強勁的對手。譬如這兩年風靡南方地區的王老吉，剛開始也是希望找一些區域市場的老大接招，但人家不肯啊，隨著這兩年的瘋狂暢銷，曾經抗拒過的那些老大現在心里那個遺憾啊恐怕只有自己心里清楚了。
但依筆者的看法，其實大可不必后悔，你只要穩住了自己的市場目標，就不必擔心自己的市場地位，這個市場畢竟不是哪一、兩個人能控制住的，我們只要做到*最好就行了。
還有一種方式可以解決同時經銷兩個甚至三個、四個競品的問題，就是單獨注冊新的公司、成立新的業務團隊來獨立操作、單獨考核，我們也不去壓制哪個品牌，全部全力以赴去支持，也許還能夠打造更多的優秀品牌，而這個市場仍然在我們自己手上，也解決了廠家不允許經銷競品的要求，前提是我們新注冊的公司一定要能夠接住這個盤子，不要讓廠家對自己的銷售失望，能夠給到廠家一些東西，廠家也就睜眼閉眼過去了。
三、一定要構建屬于自己的業務團隊
許多經銷商在跟廠家談政策時一開口就是你支持多少業務員給我？好象不支持業務員這個生意就沒辦法做了一樣，這樣的經銷商能夠做大那也是怪事了。廠家支持的業務員只是起到一個協銷作用，真正主導這個市場的應該是經銷商的業務團隊，如果經銷商沒有自己的業務團隊掌控這個市場，廠家一旦做好這個市場就會讓經銷商成為砧板上的肉，那個時候你就是后悔也來不及了。
而且廠家的業務人員是需要經常換防的，如果換防的話你這個市場估計也會癱瘓。還有一點，經銷商之所以希望廠家來業務員是為了減少自己應該承擔的市場風險，說到底還是對市場不了解、對產品沒有足夠的信心造成的。我在跟經銷商談這個問題時常常讓經銷商做一個二選一的方案：一是我承擔推廣這個產品、運做這個市場需要的業務員的底薪（一般是2~3個人，800~1000元/月的底薪，提成由經銷商支付），但經銷商的年度獎勵要下調2~3%（隨產品及經銷商的銷售基數不同，這個比例是不同的，經銷商的年銷售在100萬以上，500萬以下，一般會有5~10%；銷售在500萬以上，1000萬以下，一般為3~5%；1000萬以上一般為1~3%）；二是由經銷商自己出業務員來協助廠家運做這個市場或推廣這款產品，我在年底時給到經銷商增加2~3%的銷售獎勵。不管經銷商選擇哪種方案，這些業務員必須由廠家進行管理。
從實際操作來看，剛開始與我們合作的經銷商以及一些實力較小的經銷商基本上選擇了第一種合作方式，就是由公司給他們請業務員并承擔底薪；而有實力、或與我們合作了兩年的經銷商都會選擇第二種合作方式，即單獨成立自己的業務團隊，愿意到年底多拿幾個點的獎勵。我們的實踐經驗證明，愿意多拿幾個點的經銷商往往對自己的預估銷售判斷比較準確，他拿到的獎勵往往要高出公司給他請業務員那些費用很多，他能夠多賺錢；而選擇第一種方式的經銷商則是害怕前期虧本，寧肯后期少賺一點也心甘情愿，但這種經銷商往往很難做大做強，尤其是到了一定的瓶徑后再難有大的發展。
四、整合資源進行上下游延伸
不要害怕嘗試，尤其是有些積累的經銷商，你想做大的話每年連這些風險資金都不愿意投入，你的發展肯定有局限。
以白酒行業為例，經銷商在區域市場做到一定規模后可以考慮開辦一些名煙名酒連鎖店，即可以擴充自己的實際銷售，提升銷量，還可以通過這種名酒連鎖店更直觀地收集來自一些消費者的市場信息，為自己的市場推廣收集第一手材料；可以考慮與名酒廠家合作開辦名酒專賣店，譬如五糧液、茅臺、劍南春等品牌的名酒專賣店，與金六福旗下的華致酒行合作等；可以考慮在當地的強勢商超中租佃柜臺開辦名酒專柜或名酒店中店，借用商超超強的人
流來售賣自己的產品；還可以向下延伸，參股當地的一些強勢酒店，掌控一些酒店資源；可以吸納一些當地政府的親人參股自己的名煙名酒店、甚至某個產品的經銷權等，以此鞏固自己的核心消費群。甚至當地的一些酒廠如果要改制或者出售，只要有較好的品牌基礎和品牌沉淀，我們也可以積極參與，成為控股股東或者股東，再借用自己已有的網From EMKT.com.cn絡進行推廣，獲取更豐厚的利潤等。
整合上下游資源一定要敢于嘗試，哪怕就是有一定的失敗，這個風險也要去冒，只要做好充分的事前評估，把預計虧損做在預算里就不會塌場。整合上下游資源還要學會借用外部資源，懂得與他人合作，不要什么事都一個人去搞，以此分攤風險，也是積聚大家的力量，優勢互補，一旦摸索到經驗再單獨運做不遲。
五、打破常規，多導入項目制
一般來說，經銷商的編制里都是流通、商超、酒店、特通部等常規業務部門，很少有經銷商為了推廣某個品牌或者某個新品成立單獨的項目部來運做，前面說到的注冊成立新的公司也是為了應對不同競爭廠家的需要不得已而為之。
導入項目制是為了打破常規部門不愿意推新品的尷尬，讓新品進入成長的快車道，一旦推廣成功再整合進常規部門。
導入項目制還有一個好處就是讓經銷商對應廠家的資源，讓來自廠家的支持集中在項目組身上使用，以免造成分散，失去了費用投放的威力。
經銷商打造成功的新品越多，對市場上網絡商的影響力就越大，對廠家的吸引也越大，爭取的費用就越多，市場就會走入一個良性循環。
六、學會借用外腦、聘請職業經理人
不是只有廠家才需要請外腦，想做大的經銷商同樣需要外腦的支持。廠家請外腦是為了幫助廠家洗掉腦袋中對自己不利的東西，經銷商請外腦是為了幫助自己得到切實的提升，站在行業的高度去發展壯大自己，少走一點彎路。還是那句話，請外腦非常有必要，但也不能完全把自己的公司交給外腦去打理，最好的做法就是借用外腦的思想由自己負責組織實施，對于一些連自己都沒辦法實施的想法就不要去執行了，勞民傷財的事咱還是少做一點為好。
另外，能夠做到一定規模的經銷商，還總是由家族人管理往往會鬧出很多“毛病”，這個時候聘請職業經理人管理就會很好地解決一些“沖突”，同時，由于眼界的不同，相互之間的碰撞也會讓經銷商多些想法，有利于把企業進一步做大。
七、掌控好所在市場上的核心分銷商
這些核心分銷商不但是你要掌控好，許多其他品牌的經銷商也在虎視耽耽。真正能夠在核心分銷商面前說得起話的經銷商你對他們的掌控才算小有成就。
對核心分銷商最有效的掌控就是讓跟隨你的分銷商每年都能夠在你的產品身上賺取比其他同類競品更多的利潤，而且隨著你的發展，他們每年也有一個大的提升和發展，到后來，只要你說他們不要賣某個產品了，他們都愿意聽你的，形成市場壁壘，你對核心分銷商的掌控就算到家了。
八、耍好產品組合拳
關鍵是為了提升自己及下線二級分銷商的利潤，同時也是為了不斷檢驗自己的市場操盤能力，不要讓自己在暢銷產品上睡大覺，時間一長就麻痹了。
九、做即大又強的經銷商
做大的經銷商很多，一個地方年銷售幾千萬的經銷商一找一大串，但這些經銷商只能說其銷售做大了，不能說他就很強大了，因為一旦有個風吹草動，某個品牌切出來不給他經銷了，馬上就會像吹爆的氣球樣癟下去；而那些又大又強的經銷商才真正經得住風吹雨打，不會因為某個品牌的丟失影響自己在所在市場的地位，最重要的是其每年的利潤很高之外，上繳的稅收也很多，這樣的經銷商才真正算是強大了。
我們說經銷商做大做強自然有自己的一些方式，但了解自己真正需求，能夠沉下心來持續做一些事情的經銷商才最有希望到達心目中勝利的彼岸。
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