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中國企業培訓講師
基于KPI+BSC+GS的績效管理
 
講師:羅鋼(gang) 瀏覽次數(shu):2572

課程描述INTRODUCTION

kpi績效考核培訓

· 人事總監· 人事經理· 培訓經理

培訓講師:羅鋼    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天   

日(ri)程安排SCHEDULE



課程大綱(gang)Syllabus

kpi績效考核培訓

培訓收益
1、樹立正確的績效管理理念
2、懂得如何才能成功的實施績效管理
3、懂得績效管理的過程模式,并利用績效環改進績效
4、掌握績效標準建立方法和工具(如BSC+KPI+GS等)
5、掌握績效考核表設計技術
6、掌握績效管理制度設計技術
7、掌握績效(xiao)面(mian)談、溝通和(he)輔導技術

課程內容
不做績效管理無從統一人心,凝聚共識;
不做績效管理無從建立標準,定位責任;
不做績效管理無從評價表現,公平激勵;
不做績效管理無從公平競爭,優獎劣汰;
不做績效管理無從激活團隊,提升績效!
摩托羅拉說:“摩托羅拉的管理就是績效管理”一語道破企業經營管理的要害和本質。
改革開放三十年,的確有大批中國企業沒有績效管理,或者沒有科學的績效管理,仍然可以活得很好。為什么呢?因為機會,因為改革開放前三十年的發展屬于機會驅動型發展。管理粗放仍然會被機會“包容”。這是之前中國企業普遍忽略績效管理的真正原因。
今天,微利時代來臨,企業必須實施精細化的管理,必須關注、定義、督導、改進各崗位成員的貢獻。因而,越來越多的企業在實施績效管理,然而由于觀念、文化、方法和技術等原因,他們并沒有通過績效管理獲得好處。在他們眼里,績效管理食之無肉,棄之有味!在他們心里,“績效管理想說愛你也不容易”!
怎么辦(ban)?本(ben)次課程將(jiang)引領(ling)您獲(huo)取答案!

第一章、基礎認知
一、成功實施績效管理的“一力四線”
案例: “績效管理想說愛你也不容易-- A公司績效管理推行不暢”
案例解讀: 績效管理的一力四線模型
1.1 “ 一 力”
推動力
高層政策推動—堅定不移
中層區間推動—運轉有力
1.2 “四線”
心態線
為公司貢獻成果
管理就是績效管理
我的績效我負責
他人績效我支持
標準線
績效指標合理性
績效指標清晰性
績效指標關聯性
績效指標數量
績效指標目標值
績效指標權重
激勵線
激勵面
激勵幅度
執行線
踏石留印—抓績效不遺余力
抓鐵有痕(hen)—考核不走過場

第二章、績效管理“誰之責”-績效管理的角色認知
案例:“績效管理的皮球都踢進了HR的門”
案例解讀:績效管理的角色如何定位?
2.1 高層
謀劃績效
2.2中層
承接績效
推進績效
2.3全員
貢獻績效
改進績效
2.4HR
專家角色

三、績效管理過程--“PDCA績效環”
案例:B公司的績效管理體系為何成了“空中樓閣”?
案例解讀:績效環必須環環相扣。
3.1 績效計劃
明確崗位職責
確定崗位目標指標
制定目標實施計劃
制定績效管理方案
制定激勵方案
3.2績效輔導
成果進度度量
成果報告與會談
工作指導溝通
績效信息記錄
3.3績效考核
匯總績效信息
實施考核
考核結果確認和發布
3.4績效改進
結果運用
績效反饋面談
制定績效改進計劃
實施績效改進
根據績效改進
確認績效改進

第二章、績效計劃制定技術
四、績效目標制定技術

案例:“某知名企業的績效指標多與少的爭執如何決斷”?
案例解讀:指標漏網,責任缺位,考核A,則不做C。
指標斷鏈,績效趨零,不考核關聯責任者,主體責任者績效趨零。
4.1 績效目標制定的三個構面
向上面:承接上級目標
水平面:呼應關聯目標
本位面:補充本崗目標
4.2績(ji)效目標制定(ding)技術

方法一:平衡記分卡法
◆解讀BSC--平衡記分卡
◆從公司BSC到公司KPI(關鍵績效指標)的“一圖四步法”
一圖:
用平衡記分卡四維度構建公司戰略地圖
四步:
第一步:識別關鍵成功因素(KSF)
第二步:識別關鍵成功領域(KRA)
第三步:確定關鍵績效指標(KPI)
第四步:制定公司績效指標詞典
◆制定建立目標體系圖
◆從公司KPI到部門KPI三要訣
直接承接公司KPI
分解承接公司KPI
關聯轉化關聯部門KPI
制定部門KPI詞典
從部門KPI到崗位KPI
實操演練----根據BSC戰略地圖提取部門KPI
實操演練----承接公司、上(shang)級(ji)目標提取自(zi)己本崗(gang)位KPI

方法二:職責分析法
案例:某公司行政部的指標為何那么難定?
案例解讀:與BSC弱相關部門的KPI如何制定
◆根據職責提取崗位KPI五步法
第一步:梳理崗位職責
第二步:根據崗位職責界定成果
第三步:將成果進行量化或細化成目標
第四步:對目標進行對比分析、確定權重
第五步:提取關鍵指標形成KPI
◆根據職責提取崗位KPI的工具
職責成果權重評估對比分析量表
實操演練(lian)----根據自己(ji)的崗位(wei)職責提取KPI

方法三:重要工作指標GS制定方法
案例:公司研發工程師項目工程師為何難以考核
案例解讀:項目式臨時任務多的崗位如何制定KPI
◆GS方法介紹
◆根據GS提取KPI
根據工作計劃制定KPI
日常行為具象化制定KPI
實操演練----根據GS方法提取自己本崗位KPI
4.3制定KPI詞典
公司KPI匯總、評審---制定《公司KPI詞典》
部(bu)(bu)門(men)(men)KPI匯(hui)總(zong)、評審---制定(ding)《部(bu)(bu)門(men)(men)KPI詞典》

五、 《績效合約書》(考核表)制定技術
5.1績效考核表應包括哪些項目
5.2確定目標值的四個原則
5.3制定目標的SMART法則
5.4如何確定計算方法
5.5如何確定權重
5.6如何設計績效評分標準
階梯法
紅綠燈法
5.7如何設計數據的統計路徑
5.8考核表的制定和審批路徑
實操演練----制定本崗位《績效(xiao)合約書(shu)》(考核表)

六、考核方案的制定技術
6.1如何確定考核權責和組織
6.2如何確定考核周期
6.3如何設計考核流程
6.4如何設計績效等級
6.5如何制定激勵方案
6.6如何考核方案
6.7如何制定績效指標達成方案
案例(li)分析—為(wei)D公司(si)績效考(kao)核方案把脈

第三章、績效考核、溝通、輔導和改進技術
七、績效考核技術

案例: E公司為何考核一次糾結幾天?
案例解讀:考核過程管理出現了什么問題?如何解決?
7.1 考核流程
7.2 考核注意事項
7.3 績效評價誤區
標準不明確
平均主義
好人主義
暈輪效應
近因效應
7.4異議處理
7.4考核結果的確認(ren)

八、績效溝通、輔導與改善技術
8.1 績效反饋的目的
8.2 績效反饋的時機
8.3 績效反饋的準備工作
上司應做何準備
部下應該做的準備
根據對象選擇面談地點和方式
8.4 績效反饋的BEST法則
具體地說明下屬在表現上的細節( Behavior description )
表現所帶來的結果和影響( Express consequence )
征求意見( Solicit input )
探討下一步的做法( Talk about positive outcomes )
8.5 績效改善計劃的制定
上司的教練角色
判斷績效不佳的原因
心態問題的輔導方法
能力問題輔導方法
制定績效改進計劃
實操演練----根據(ju)部下Alen的表現進(jin)行績效反饋(kui)和(he)輔導

第四章、績效管理成功之道
九、成功實施績效管理需要“六個防止”

論資排輩---照顧老員工和資深員工
任人唯親---照顧親戚搞裙帶關系
主觀印象---不憑表現憑印象評價績效
好人主義---搞部門和公司內“和諧”,怕得罪人
缺乏定力---遭遇反彈即想放棄
缺乏長久心—不能耐心長期堅持,無法讓講績效成為習慣
案例: A級績效輪(lun)流坐莊(zhuang)誰之(zhi)過?

十、世界名企的績效管理
通用電氣(GE)的績效管理
華為的績效管理
績效管理實操工具分享
實(shi)操(cao)問(wen)題(ti)咨詢、解答 (可提供1小時(shi)現(xian)場咨詢時(shi)間 )

師資介紹
工商管理碩士
高級人力資源管理師
國際職業培訓師(PTT)
深圳市企業家協會特聘講師
廣東企業家協會特聘講師
17年民企、港資、臺資、日資等大型企業人
力資源管理、高級管理等任職經歷
5年咨詢培訓經驗,培訓課程超過400場,
培(pei)訓人數累計2萬人;課程滿意度90分以上。

kpi績效考核培訓


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