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【課程背景】
企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)持(chi)續創新(xin)離不(bu)開得(de)力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)發(fa)技術(shu)團隊(dui)，而(er)(er)研(yan)發(fa)團隊(dui)戰斗力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)長久(jiu)持(chi)和開發(fa)離不(bu)開人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)科學績效考(kao)(kao)核和適時適地的(de)(de)(de)(de)(de)(de)激(ji)勵機制。但(dan)在(zai)實際操作中，研(yan)發(fa)系(xi)統(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)管(guan)理(li)(li)已成為各級管(guan)理(li)(li)者最(zui)為頭(tou)疼的(de)(de)(de)(de)(de)(de)問題之(zhi)一(yi)(yi)——研(yan)發(fa)人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)素(su)質(zhi)如何(he)(he)(he)識別，以便在(zai)選拔及招聘時所(suo)用？研(yan)發(fa)內部如何(he)(he)(he)針對不(bu)同的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職位進行(xing)分類的(de)(de)(de)(de)(de)(de)考(kao)(kao)核（部門主管(guan)、項(xiang)目(mu)經(jing)理(li)(li)、員(yuan)(yuan)工(gong)……）？研(yan)發(fa)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)KPI 指標(biao)體系(xi)如何(he)(he)(he)進行(xing)分解，KPI 指標(biao)如何(he)(he)(he)進行(xing)量化和過(guo)程跟蹤？績效目(mu)標(biao)制定和考(kao)(kao)核結果(guo)反饋(kui)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)程中如何(he)(he)(he)與(yu)(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)進行(xing)溝通(tong)？如何(he)(he)(he)平衡研(yan)發(fa)結果(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)滯后和研(yan)發(fa)人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)及時激(ji)勵之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)(de)(de)關系(xi)？針對以上(shang)問題，我們(men)特(te)邀(yao)原華為項(xiang)目(mu)經(jing)理(li)(li)張永杰先生(sheng)，與(yu)(yu)您一(yi)(yi)起分享(xiang)《研(yan)發(fa)技術(shu)人(ren)員(yuan)(yuan)績效考(kao)(kao)核與(yu)(yu)激(ji)勵》的(de)(de)(de)(de)(de)(de)精彩程，結合(he)多(duo)家企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)實際，強調從業(ye)務的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度來(lai)進行(xing)研(yan)發(fa)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)管(guan)理(li)(li)，通(tong)過(guo)理(li)(li)論及實踐，從研(yan)發(fa)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)鏈，研(yan)發(fa)價(jia)值(zhi)創造、價(jia)值(zhi)評價(jia)和價(jia)值(zhi)分配的(de)(de)(de)(de)(de)(de)各環，指導(dao)研(yan)發(fa)及人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)部門的(de)(de)(de)(de)(de)(de)主管(guan)對于研(yan)發(fa)人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)管(guan)理(li)(li)有一(yi)(yi)個(ge)明確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、理(li)(li)論與(yu)(yu)實踐結合(he)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、可操作的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)法，從而(er)(er)提(ti)高研(yan)發(fa)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)效率，提(ti)高投(tou)入產出(chu)比。

【課程大綱】
第一單元 研發績效管理概述
1.研發人員具有哪些特點？
(1)邏輯思維能力強
(2)獨立貢獻者居多
(3)技術導向性明顯
(4)流動意向明顯
2.研發人力資源管理常見的問題分析
3.研發人力資源管理在研發管理核心價值鏈中所處的位置
【案例研討】《E公司的(de)困(kun)惑》

第二單元 研發勝任力素質模型及技術任職資格
1.研發人員勝任力素質模的創建
(1)研發人員的常規素質要求
(2)18種素質的定義
(3)研發勝任力素質模型的創建方法
A.調查問卷法
B.B?E?I訪談法：某咨詢項目的BEI創建過程演示
(4)如何基于研發勝任力素質模型創建結構化面試試題庫？
A.演示：研發人員的結構化面試試題庫
(5)如何培養研發人員的勝任力素質？
A.業績評估
B.關鍵事件
C.案例的總結
D.知識庫的建設
E.研發文化的建設
2.研發人員的晉升通道及技術任職資格
(1)研發人員晉升通道圖
A.管理系列
B.技術系列
C.技術管理系列，如QA
(2)任職資格和開發流程的關系
(3)如何基于開發流程創建技術任職資格體系？
(4)咨詢項目演示(shi)：某公司的技術(shu)任職(zhi)資格體(ti)系創建過(guo)程

第三單元 研發中高層領導：述職管理
1.如何理解研發績效管理要從源頭來抓
2.業界優秀公司管理研發中高層績效管理的思路
3.研發中高層領導職管理的誤區
(1)述職會成為故事會
(2)每個述職者述職均非常優秀，但是公司業績不行
(3)沒有述職評議的標準
4.研發高層領導述職管理的原則
5.研發高層述職管理的模型
6.研發高層述職管理的內容
(1)述職報告的構成及關鍵內容
(2)咨詢項目演示：研發中高層的關鍵績效指標(KPI)   
7.研發高層述職管理的操作
(1)操作的流程
(2)述職評議的過程
8.研發中高層領導的任職資格管理
(1)任職資格標準
(2)任職資格中如何關注行為規范
(3)任職資格如何進行評議
9.實例講解：
(1)某(mou)案例(li)公(gong)司(si)的研發(fa)中高層領(ling)導的任(ren)職(zhi)資格標準分(fen)析(xi)

第四單元 研發中層和團隊：基于價值鏈的研發KPI 指標設計
1.業界公司KPI 指標制定過程中的誤區
2.如何從端到端的流程的角度來設計研發的KPI 指標
3.研發體系KPI 指標制定的原則
4.研發體系KPI 的方法
(1)   平衡計分卡的方法
(2)   魚骨圖的方法
5.設定研發KPI 需要考慮哪些因素(I、T、Q、C、S)
6.研發體系的KPI 指標庫
(1)   產品線的KPI 指標 的制定(產品線總監、產品經理、項目經理……)
(2)   資源線的KPI 指標的制定(軟件、硬件、測試、工藝、QA……)
(3)   職能管理部門的KPI 指標的制定(HR、項目管理、配置管理……)
7.研發體系KPI 的應用
8.研發績效的量化管理
(1)   研發績效量化管理中存在的問題
(2)   研發績效量化管理的原則
(3)   量化不了結果的KPI 指標怎么辦？
(4)   研發績效量化管理如何操作(考核績效、考核改進)
9.實例講解：
(1)   某案例公司的研發體系KPI 指標庫(指標與部門的對應、標準定義、示例……)
(2)   某案例(li)公司KPI指標量化管理的經驗數據――》過(guo)程能力(li)基(ji)線PCB

第五單元 研發基層員工：研發績效的目標管理
1.研發績效目標迷茫的原因分析
2.研發績效目標的分層體系
(1)   研發高層的績效目標
(2)   研發體系、各職能部門、產品開發團隊、研發人員的績效目標
3.研發績效目標的來源
(1)   職位說明書
(2)   項目團隊的*目標
(3)   資源部門
(4)   個人發展和成長
4.研發績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC
(1)   贏的承諾(WINNING)
(2)   執行承諾(EXECUTIO
(3)   團隊承諾(TEAMWORK)
5.采用個人績效承諾PBC 方式的優點分
6.如何根據業務特點制定個人績效承諾PBC
7.案例研討：王老五的個人績效承諾
8.績效承諾目標的跟蹤與修改(PIP)
9.實例講解：
(1)   某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析
(2)   某案例公司的(de)個人改進計劃PIP模板分析

第六單元 研發團隊/個人的績效輔導
1.研發管理中各種團隊的構成
(1)   產品決策團隊PAC
(2)   產品開發團隊PDT
(3)   職能部門F
2.研發團隊中各種角色的職責
3.研發團隊的各種考核模式
(1)   功能部門與項目考評相結合
(2)   項目考評方式
(3)   功能部門考評方式
4.研發個人績效輔導的方式
5.研發人員工作太忙怎么輔導？
6.研發管理人員太忙怎么輔導？
7.案例研討：針對不同類型的員工如何進行績效輔導
(1)指揮傾向型
(2)關系傾向型
(3)思考傾向型
(4)聽命行事型
8.實例講解：
(1)某案例(li)公司(si)的(de)研發績效輔導(dao)的(de)要求和具體(ti)操作模板

第七單元 研發績效的評價與反饋管理
1.案例研討：分析角色A(主管)和角色B(跨部門工作的員工)在績效面談中能否達成共識？
(1)造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？
(2)思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？
2.研發績效評價到底誰說了算(資源線、產品線、HR……)？
3.績效評價的原則(程序公正、過程與結果并重)
4.績效評價的結果是否公開(不公開、公開、部分公開……)
5.績效評價方法
(1)   人與人比還是人與標準比
(2)   考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊)
(3)   如何進行跨部門人員的績效評價
(4)   新員工如何評價(經常是墊背的……)
6.績效溝通反饋要注意的問題
(1)  績效管理診斷箱
(2)  績效反饋的方法(如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點……)
7.如何面對員工質疑或投訴
(1)可不可以民告官
(2)如何處理打小報告、越級報告
8.績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”
9.如何與研發系統的幾類“特殊人員”進行反饋溝通
(1)明星員工
(2)問題員工
(3)如何激活休克魚？
10.研討：如何看待研發人員的流動和末位淘汰？
11.實例(li)講(jiang)解：某(mou)案例(li)公司的(de)研發績效反(fan)饋的(de)操作表格和模板

第八單元 評價結果的應用及獎金分配
1.如何對研發人員進行激勵？
2.激勵員工的多種方式
(1)攻關獎
(2)5年/10年奉獻獎
(3)伯樂獎
(4)專利獎
(5)金牌
3.如何根據績效及任職資格調整薪酬(加薪、降薪)
4.研發獎金的構成
(1)個人獎/團隊獎
(2)項目獎
(3)績效獎
(4)季度獎
(5)年終獎
5.研發季度、年度獎金的分配思路(蓄水池)
6.實例講解：某案例公司研發體系獎金計算的公式及分配思路