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執行力體系培訓

課程對象
集團中層管理人員、企業基層管理者
課程目的
高效提(ti)升集團中層和基層管理(li)人員的執行力(li)

課程背景
執行力是一個老生常談的話題，經常被廣大管理人員拿來討論。通過大數據分析和系統地研究，
我們發現，目前國內的企業普遍缺乏行之有效的執行力體系，
我們看到，很多集團的既定戰略緩步不前甚至根本無法落地。
正如先賢*大師所說：“不去實施的計劃只是一種良好的愿望而已。”
從領導力與執行力的關系層面來看，無非是組織的執行力出現了問題。
我們大多的管理學家研究的重點都集中在商業中需要“做什么”上，我們不仿稱之為戰略，他們提供給我們的都是靜態的戰略規劃，比如技術、公司或者市場的現狀，這些畫面描述了那些成功的公司在某個特定時間點的特點和做法，或者是他們優秀經理人的當時的行為。
不夸張的說，只要靜下心來閱讀，體會，理解我們關于戰略、創新和成長方面研究成果的經理人，大都從中獲得了莫大的幫助。然而，在我們以前的研究中，管理著述中，還沒有來的及給大家詳細論述的一點是：在時機發生改變時，要想管理好一家公司，一個部門，應該怎么做。接下來我們要講的不是關于一些成功公司經典案例片斷，我們將通過完整的案例和演練來了解如何提高執行力，也就是如何做。
標準課時：1天/2天

課程大綱
第一、執行力的認識
一、信守承諾
二、結果導向
三、永不言敗

第二、企業執行力的基本概念
一、4R執行力
1、結果定義
1）態度不等于結果
2）任務不等于結果
3）責任不等于結果
2、一對一責任
1）責任下移
2）用戶價值
3）處理關系
3、跟蹤檢查
1）檢查的邏輯
2）檢查的手段
3）檢查的原則
4、即時激勵
1）即時激勵的價值
2）即時激勵的原則
3）即時激勵的方法
案例：兩位伙伴的不同之處
二、怎樣才叫執行型的人才？
1、追求結果
2、兼顧過程
3、超越期望
案例：華為(wei)執行力

第三、自我執行力提升
一、工作無借口
二、細節決定成敗
三、以上司為榜樣
案例：跟聯想學自我執行力提升
*員工的區別
第四、高效執行四大原則
一、戰略與執行
二、那一個更重要？那一個更難？
三、是什么導致執行不力？
執行一項策略需要極大的改變人的行為習慣—很多人甚至整個團隊的行為習慣。
四、單純發號施令并不管用
五、究竟是什么導致了低效的執行
六、真正(zheng)的敵人-日常事務

七、什么是高效執行四原則
原則一：聚焦最重要的目標
一、對好點子說“不”
二、確定你最重要的目標
1.來自于日常事務之內的
2.來自于日常事務之外的 
三、目標設定與執行結果的關系
四、靈活運用原則一
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試最棒的幾個想法
第四步：定義最重要目標
1.以一個動詞開頭。
2.以“到什么時間，把某指標從X提升到Y”的形式定義量化滯后性指標。
3.目標陳述要盡量簡潔。
4.聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。
案例解析：李明團隊如何得出最重要的目標
五、案例演練：
1、利用頭腦風暴得出候選目標。
2、為每一個候選目標制定滯后性指標（“到什么時間，把某指標從X提升到Y”）。
3、按照對整個組織或者全局最重要目標的影響力將以上候選目標排序。
4、按照PPT中的四個特點，測試候選目標。
5、寫下你最終選定的最重要目標。

原則二：關注引領性指標
一、最重要目標產出源在哪里？
二、滯后性指標和引領性指標
三、如何找到引領性指標
案例解析：到12月31日前，將瓶裝水的年產量從1.75億提高到1.85億升。
—一家大型飲料公司瓶裝水分公司的最重要目標和引領性指標。
四、如何跟蹤引領性指標的數據
案例解析：年輕兄弟集團的引領性指標跟蹤
五、兩種引領性指標
1.階段成果指標
2.重要行為指標
六、運用原則2
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試幾個最好的注意
第四步：定義引領性指標
案例解析：李明活動團隊如何找到引領性指標
七、案例演練：
1、將最重要目標和相應的滯后性指標填入表格第一行。
2、開展頭腦風暴，列出候選的引領性指標。
3、開展頭腦風暴，研究評估候選指標的標準。
4、按照對最重要目標的影響力對候選指標排序。
5、按照本頁的列表逐項測試你的候選指標。
6、得出你最(zui)終的引領性(xing)指標。

原則三：堅持激勵性記分表
一、教練型記分表與選手型記分表
案例展示：兩種記分表
二、記分表就是一個目標視覺化的過程
1.隨時提醒
2.肝與目—能量
3.心理定勢
4.左右腦思維
5.無形激勵
三、運用原則3
第一步：選定主題
1、趨勢線
2、速度表
3、柱狀圖
4、現場圖
第二步：設計計分表
1、他是否簡單？
2、它是否顯而易見？
3、他展示的是引領性指標還是滯后性指標？
4、能否一眼從記分表上看出是否勝利？
第三步：建立記分表
第四步：保持更新
案例解析：李明活動團隊記分表建立過程
四、案例演練：記分表創(chuang)建工具應用

原則四：建立規律問責機制
一、最重要的目標會議兩原則
1、最重要的目標會議應該在每周的同一天的同一時間召開。
2、永遠不要把日常事務帶到最重要的目標會議中來。
二、最重要的目標會議的內容
1、問責：匯報計劃完成情況
2、回顧記分表：尋找成功和不足
3、計劃：清除障礙，做出新計劃
案例解析：李明活動團隊例會問責過程
四、拒絕全天候的灰色工作狀態
五、為每一周做出高質量的工作計劃
六、最重要目標會議成功的關鍵
七、案例演練：最重要目(mu)標會議(yi)議(yi)程(cheng)

執行力體系培訓