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動態平衡的績效管理培訓

【課程背景】
    中國的經濟發展已進入了新常態，經濟增長的速度放緩，企業利潤空間陡降，企業面臨著前所未有的壓力，商業模式是否需要調整？經營層必須要正視這一問題，作為HR和直線經理如何跟上經營層的思考，并進行協助設計出科學的管理系統呢？如何為企業培養專業化、多元化的團隊？識別員工的好與差將是企業比較棘手的首要問題，企業如何辦？
    企業經營過程中，總經理(li)(li)在考慮什(shen)么(me)？HR、直線經理(li)(li)如(ru)(ru)何(he)(he)與總經理(li)(li)的(de)商業邏輯(ji)保持一致？企業的(de)業務(wu)戰略(lve)制定(ding)后(hou)，HR如(ru)(ru)何(he)(he)導入科學的(de)績(ji)效(xiao)管理(li)(li)體系來保障(zhang)企業實現業務(wu)目標(biao)？直線經理(li)(li)如(ru)(ru)何(he)(he)理(li)(li)解自己在績(ji)效(xiao)管理(li)(li)系統中的(de)角色？

【課程收益】
.對人力資源部的工作、人力資源管理實踐有一個全新認識
.對績效考核、績效管理、績效管理體系與“3+1”系統等理念會提升一個層面
.有清晰的設計績效管理體系的思想框架，掌握如何分解企業的戰略目標的工具、方法
.掌握提煉關鍵績效指標（KPI）的方法、如何提高KPI的系統解決方法
.建立多元、動態、平衡績效管(guan)理體系的步驟、要點

【課程優勢】
1、本課程設計的案例均為授課老師親身經歷，學員聽時，如置身于案例之中
2、本課程有理論支撐，用來自實踐中的語言來描述理論，學員易于明白之余，又能舉一反三
3、本(ben)課程擁有嚴謹的邏輯，環(huan)環(huan)相扣，一氣呵成，渾然一體

【課程對象】企業高層（總經理、副總經理）、總監、經理、主管、HR總監及HR從業人員、有志于從事HR職業的人士
【授課形式】
授課老師擁有強大的管理理論體系和深厚的人力資源管理實踐，授課風格富有激情，對于課程氣氛的把控非常有經驗，課程內容富有嚴謹邏輯，大量親身經歷的實戰案例使課程富有實戰性，對學員的思維進行了沖擊，使實用、操作、科學融為一體。
【課程時間】2天（12小時）

【課程大綱】
第一天：9：00-12：00
第一部分 績效考核為何會失敗？
案例分享：王總導入績效考核錯了嗎？
1、善意的初衷，失敗的考核
2、考核沒有錯，但確實有路數
1）設計績效考核體系，應避免借圖建樓
2）形成考核體系，有賴于多方互動
3）培(pei)訓考核體系(xi)，不應(ying)僅僅走(zou)過場

第二部分、管理、人力資源管理、績效管理、績效考核？
1.人力資源管理實踐活動簡介（3個階段）
2.人力資源管理與績效管理（1個模型）
3.績效管理與績效考核
4.績效管理與企業競爭優勢
5.績效管理有3位邏輯
1）上位邏輯
2）中位邏輯
3）下位邏輯

第三部分、關于績效標準
1、什么是績效標準？
2、在建立績效標準時，有4個考慮
3、績效考核打分常見的4種錯誤、3個解決方法
案(an)例分(fen)享：經(jing)理們，不(bu)要成(cheng)了“橡皮圖章”。

第一天：14：00-17：00
第四部分、關于績效協議
1、績效協議寫什么內容？為什么？
2、績效協議簽訂步驟
3、績效協議與“誰”簽訂？針對人還是職位？
4、績效協議簽訂前要做哪些準備工作？
5、績效協議簽訂時，要注意什么？績效協議的中的指標如何落實？
案例分享：朱總為何(he)對績效(xiao)協(xie)議的簽(qian)訂抵觸(chu)，以辭職(zhi)來要挾(xie)？

第五部分、平衡記分卡BSC介紹
1、平衡記分卡是什么？
2、平衡記分卡的出現的環境是什么？
3、平衡記分卡與財務指標的績效測量有何區別？
4、平衡記分卡是否有局限性？--- 四個維度？
5、平衡記分卡與戰略的關系？平衡記分卡是工具還是管理系統？
6、平衡記分卡、戰略地圖、組織協同的關系？
7、使用平衡記分卡時，要注意八個方面十個細節
8、公司、部門、員工(gong)個人(ren)的三級(ji)BSC如(ru)何建立(li)？有否局限性？如(ru)何破(po)解？

第二天：9：00-12：00
第六部分、KPI指標提取要科學
1、KPI指標是什么？為何提取出來的“KPI指標”在實踐中不好用？
2、關鍵績效指標（KPI）、績效指標（PI）、結果指標（RI）的關系與區別？
3、KPI指標來源于哪里？
4、KPI提取的常用方法介紹
1）功能分析法
2）關鍵成果因素分析法
3）魚刺圖分析法
4）財務指標計算法
案例分享：某企業KPI指標的提取全過程(cheng)演(yan)示

第七部分、KPI指標的計算有法可依
1）KPI指標的分類？
2）KPI指標的基準值如何設定？KPI的目標值如何設定？
3）KPI實際值的環境若發生了變化，如何調整、計算？
4）KPI指標的權重如何設定？KPI指標的分值如何計算、取舍？
5）KPI指標如何依外部環境變化進行調整？調整過程中如何保持科學性、一致性？
案例分享：某制造業KPI指(zhi)標(biao)計(ji)算具體(ti)方案

第八部分、KPI指標的提升是關鍵
1、目標管理（MBO）的本質核心是什么？
2、公司目標→部門目標→主管為下屬設定的目標和下屬建議的目標→簽署協議→內部審核（新目標的增加、不合適目標的刪除）→最終審核 →審核公司績效→公司目標
3、如何理解“成果導向”？ 努力≠ 效率，工作量≠績效，要好好想想！ 
4、如何制定部門計劃？兩種方法介紹：魚骨圖法、問題樹法
5、要處理好3大關系
1）努力與績效的關系
2）績效與報酬的關系
3）報酬與個人需要的關系
6、KPI指標提(ti)升的2個步驟(zou)13個細節(jie)

第一個步驟：制定本部門工作計劃及工作任務
1）為本部門制定具有挑戰性的KPI指標
2）圍繞KPI指標思考對策及行動計劃
3）明確內部授權、對崗位職責和任務進行細化
4）根據項目管理的理念進行畫出工作進度計劃
5）從質量、成本、時間方面，進行有效監督過程
6）確定關鍵點，有序地管控
7）編制本部門工作計劃
8）控制(zhi)任務進行達成

第二個步驟：
利用KPI數據進行深入分析、制定具體的措施
9）現狀分析
10）找出產生問題的根本原因
11）找出對應策略、具體措施
12）實施提升KPI指標方案
13）跟蹤、總結
案例分享(xiang)：深圳某高(gao)科技企業部門ＫＰＩ指標提升(sheng)實際案例

第九部分、績效評估周期的設計
1、績效評估周期的設定原則
1）年度績效評估、月度績效評估、周績效評估的測重點不同？
2）績效評估的是職位還是在該職位上任職者？
2、公司層面、部門層面、職位層面的評估內容不同，周期設計要有側重點
3、績效評估周期要長周期與短周期結合
案例分享：員工的評估(gu)經歷不可忽視

第十部分、績效面談與輔導
1、績效面談的基礎是什么？
2、績效面談如何才能高效？
1）考核周期開始，需簽訂績效協議
2）績效面談前，需要設計面談結構
3）績效面談中，需要注意溝通技巧
4）績效面談后，是下周期績效開始
案(an)例(li)分享及互動：張(zhang)工為(wei)何努氣沖沖地推(tui)開了王總監的門(men)

第二天：14：00-17：00
第十一部分、多元、動態、平衡績效管理體系建立步驟
1、多元、動態、平衡的績效管理體系介紹
2、對企業管理現狀進行診斷
3、針對診斷結果進行提出對應的管理方案
3、董事會的績效如何評估？
1）董事會的權力來自何方
2）董事會的真正資源是什么
3）董事會自己給自己打分
4）董事會成員應當自己評估自己
4、公司經營層的指標如何定？如何考核？
5、業務戰略單元（如集團下屬子公司、分公司）、部門的指標如何定？如何關聯？
6、公司績效管理方案制定需要注意事項
7、推行多元、動態、平衡的績效管理體系二要二不要
案例分享：以史老(lao)師曾任職的某集(ji)團企業實際案例來進(jin)行講(jiang)解

第十二部分、受訓單位學員問答
課(ke)程(cheng)講解(jie)內容結束后，利用40-50分鐘的時(shi)間，為聽(ting)課(ke)學(xue)員進(jin)(jin)行就受訓單位的具體問題(ti)進(jin)(jin)行解(jie)答，有針對性地(di)提出改進(jin)(jin)措施(shi)，這(zhe)也是本課(ke)程(cheng)的一大亮(liang)點。

動態平衡的績效管理培訓