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現場供應鏈管理培訓

內容
面臨日趨激烈的市場競爭，需要企業以更低的成本、更高的品質、更短的交期去響應瞬息萬變的市場和個性化的客戶需求。在任何制造型的企業中，“現場”是可以直接創造利潤的*場所，被稱之為企業的核心。現場管理的成功與否已成為了企業生存和發展的關鍵。圍繞著現場4M1E的有效管理以提升QCDSM是現場管理的職責，也是提升企業核心競爭力的關鍵。
本課程中首先遵循和明確了現場管理、生產管理、工程技術管理的各項職能的任務，并明確了各項職能應遵循的基本思想及應承擔的各種責任。
現場管理——*限度地激活人、物、設備的作用，在每道工序保證客戶質量的前提下追求高效率化。
生產管理——為了達到按客戶要求，采用合適、不浪費、經濟的方式，生產已開發和設計的產品所做的各項計劃、管理工作。
工程技術管理——為了完成效率良好的Q、C、D而進行的產品設計和工程設計。而且，產品設計和工程設計中不能單獨考慮，應將此兩項與開發合為一體來進行生產設計。
生產運作系統的管理者們應怎樣理解“為現場為中心”的基本思想，采用怎樣的方法去推動這項管理活動，與具體的管理活動有聯系的現場管理的工作內容有哪些？本方案中，運用培訓+輔導的方式，協助企業在以往現場管理的基本內容以及技術訣竅的基礎上通過進一步明確各職能人員的任務，來達到將過去的管理標準提升，以PDCA應有的模式實現提高生產運作系統的周期速度和柔性的目的。
現場(chang)(chang)中心主義是生(sheng)(sheng)產運作管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)核(he)心思想和行為準則。現場(chang)(chang)管(guan)(guan)理(li)不僅(jin)僅(jin)要在所有的(de)(de)生(sheng)(sheng)產現場(chang)(chang)開展(zhan)，管(guan)(guan)理(li)干部(bu)能(neng)齊心協力地(di)開展(zhan)現場(chang)(chang)管(guan)(guan)理(li)也是很(hen)重要的(de)(de)。如果(guo)能(neng)夠進一步強化人與人之間的(de)(de)互相信賴關系，其結果(guo)是不言而遇的(de)(de)。通過推(tui)動現場(chang)(chang)中心主義的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)，制造出(chu)滿足客(ke)戶QCD需求的(de)(de)產品，與此同時(shi)還(huan)可以營(ying)造出(chu)人人都覺得有奔頭的(de)(de)工作環境。

【培訓對象】生產管理、質量管理、工藝設備管理、生產計劃管理、倉儲物流管理等工廠的現場管理者，作業班組長，現場改善項目負責人等。
【課程時長】2天(tian)，12~14課時(shi)

【課程大綱】
一、以現場為中心：供應鏈的快速反應與柔性化制造
1.  系統的3M Loss與流程的價值
不產生附加值
超額使用資源而創造附加值
思考：3MLoss如何排序？
ME、PE 、IE ：可行性流程、方法？完善的流程？ 流程的持續優化？
生產運作系統綜合水平的3大宏觀指標
生產周期、工程內庫存、生產柔性度
流程分析3大評估指標：提防“集體腐敗”！
工序平衡率、工序飽和率、工程飽和率
2.  以現場為中心的工作方法：５現主義
笑傲江湖的個人主義與螺絲釘的團隊意識
現場中心主義（5現主義）：決戰在終端商場、決勝在生產現場
“5現主義”的概念：現場、現物、現狀、原理、原則
“5現主義”的內涵：掌握問題的實質、究明問題的真因、合情/合理/合法地對策
3.  技術質量異常管理與處置：５現主義的徹底貫徹實例
案例分享１）：突發品質不良時的處理思路（學院派？實戰派？）
３現（現場、現物、現狀）是必要的前提
以“實物”+“數據”說話
 “合情”又“合理”才會對策有效：ＱＣＤ綜合考慮
與其優先證明問題不如暫時解決問題（８Ｄ式思維）
案例分享２）：品質異常檢討的方法論與心得
對產品及制造工藝的徹底把握
設計面的演算
來歷及相關檢討資料的參考
檢討過程中的資料保留
統計手法的運用

二、工程協同作戰：工程技術的綜合職責與能力要求
1.  工程技術實現研發和生產的有效銜接
案例分享：研發部門的“5現主義”
熟悉現場才是合格的研發人員：并行研發體制
從結構研發、性能研發走向成本研發、裝配性研發（研發的成本意識）
確保量產的穩定才是研發的最終職責
研發教訓的反省制度
2. 業務能力：專業對口絕不足夠！
案例分享１）：工程技術部門的１００項技能
案例分享２）：工程技術部門的綜合職責（ME+PE+IE）
3.  工程技術對運作系統的支持
案例分享：工程技術對ＥＲＰ系統中物料關鍵性屬性設定
成品生產特性
ｗｏｒｋ ｃｅｎｔｅｒ、成品Ｌ／Ｔ
物料展開特性
ＢＯＭ、提前偏置量（ＯＦＦ ＳＥＴ）
物料物流特性
半成品生產Ｌ／Ｔ，外購品收貨Ｌ／Ｔ（供應商運輸Ｌ／Ｔ、報關Ｌ／Ｔ、倉庫收貨／倉儲／出庫Ｌ／Ｔ），交貨日期、交貨周頻度、交貨日歷，最小包裝量，最小經濟批量，外購品發注Ｌ／Ｔ
4.  工程技術對現場的強力支援
工藝管理與標準管理
標準化作業與作業標準化
案例分享：現場作業人員的能力提升PDCA
5. 改善協同作戰：品質、成本的源流改善？
案例分享：品質事故分析會
案(an)例(li)分享(xiang)：產品目(mu)標成本(ben)與產品成本(ben)遞(di)減

三、計劃協同作戰：科學、高效的PSI生產計劃體系
1.  PMC的5大運營績效
物料集結準時率
案例分享：ＰＳＩ計劃體制與銷售需求評審（生產能力評審、物料需求評審）
工序計劃準時達成率
案例分享：生產計劃達成確認會制度
成品入庫準時率
成品在庫回轉率
物料在庫回轉率
案例分享１）：從“呆滯品”深挖流程缺陷（舍不了孩子套不著狼！）
案例分享２）：精細化物料切換管理
2.  滾動的PSI生產計劃與控制
解決銷售、生產脫節的有效體制：PSI統籌計劃
銷售、制造的有效鏈接：PSI計劃商討會制度
3級生產計劃：PSI計劃、中日程、小日程
3種生產計劃：商品出貨計劃、完成品入庫計劃、半成品生產計劃
3級控制點：原材料/外協件入倉狀況、完成品入庫準時率、成品出貨準時率
計劃體系的基礎1）：工序基準 2）：負荷檢討
生產計劃實施的PDCA閉合環
生產計劃實施的目視化管理
3.  庫存管理與庫存控制
物料及供應商的ABC分析法
VMI倉庫（中間運營倉庫）的活用：不能壓榨供應商！
JIT物料納入體制
計劃變更的評審制度
三類物料安全庫存的設置方式
物料需求量的*預測---引當表的活用
提前、超數量送貨的徹底杜絕---供應商黑名單
4.  改(gai)善協同作(zuo)戰：降低(di)庫存的(de)長期與(yu)短(duan)期對策

四、物料協同作戰：“多品種、小批量、短交期”生產的精細化物料管理
1. 新產品導入的精細化物料管理與控制
研發３大關鍵性物料輸出文件
成品裝配圖、新物料工藝圖、物料構成圖
采購部門的２大行動（不等ＢＯＭ及Ｍａｓｔｅｒ）
供應商開發、手動Ｐ／Ｏ
物料集結的跟蹤管理
每日情報交換與確認會制度、倉庫保管的目視化標識管理
生產現場的３大物料管理
物料品質防護、日次物料精度管理、日次物料損耗報表
2． 物料管理的5R原則與6S倉庫創建
外來人員的禁入管理
貴重物料的封閉管理
倉庫的可視化推進
物料、物品的三定管理
物流器具的安全管理
部品倉儲管理中的品質保證手段（溫度、濕度、潔凈度等）
案例分享：某日資企業資材倉庫布局變革
3.  物料精度管理與損耗控制
收貨流程中的物料數量確認與誤差反饋
案例分享：收貨、取貨、退貨活動和貨物損壞處理的流程
案例分享：巧用“品質不合格票”與“數量誤差反饋票”
非正常物料進出的嚴格控制---在庫調整票
物料的3級盤點制度
案例分享：現場物料的日次精度管理
案例分享：完善的物料配送與補料機制
4. 改善協同作戰：物料成本降低
實戰案例１）：生產用主料“ＢＯＭ制度”與“物料配送制度”（物料消耗的有效監督）
實戰案例２）：物料異常損耗的“自責損金制度”
損金=額外的物料消耗/生產臺數（臺當損損耗金額）
損金低減的3大手段
損金低減的目標管理與作戰
實戰案例３）：生產用輔料（乙材）的“準ＢＯＭ制度”
輔料的“準BOM化”—用量標準化
輔料用量的預實差制度---PDCA
輔料本地化采購的推進---單價及雜費的低減
４大管理(li)(li)指標：使用金額(e)、在(zai)(zai)庫(ku)金額(e)、輔料在(zai)(zai)庫(ku)金額(e)的“回轉(zhuan)率”管理(li)(li)、臺當(dang)金額(e)

五、現場TEAM WORK團隊工作法：活性化活動手段
對“績效考核”的反思：績效是考出來？做出來？
活性化手段：以人為本、全員參與
OPL法（One PointLesson）：點滴學習、時刻進步
集思廣益法（頭腦風暴）：眾人拾柴火焰高
可視化及看板管理：我非局外人
改善提案活動：天生我材必有用
自主改善小組活動：小人物也能成大事業
*診斷：與*層的直接面對面交流與對話
競賽與表彰：激勵先進、鞭策后進
發(fa)表(biao)會制度：展(zhan)現自(zi)我、

現場供應鏈管理培訓