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管理者的新思維培訓

一、每個管理者都是創新發動機：
創新好像是老板的事，創新好像是銷售部門的事，創新好像是研發部門的事。創新好像和普通管理者，和普通骨干，和生產部、和財務部、和人力資源部、和一線銷售代表、和行政部、和物流部門無關，其實這個思路是錯的。
顛覆(fu)式創新(xin)之(zhi)父：克里(li)斯坦森，在《創新(xin)者(zhe)的(de)窘境》這(zhe)本書(shu)里(li)說過，創新(xin)是(shi)(shi)每(mei)(mei)(mei)個企(qi)業，每(mei)(mei)(mei)個管理者(zhe)，甚至每(mei)(mei)(mei)個員工的(de)日常工作。我(wo)們都要用(yong)(yong)創新(xin)的(de)思(si)路，用(yong)(yong)創新(xin)的(de)工具(ju)，用(yong)(yong)創新(xin)的(de)頭腦(nao)，來應對這(zhe)個不連續的(de)時代。創新(xin)不是(shi)(shi)一項(xiang)深不可測的(de)技術，而(er)是(shi)(shi)一種觀(guan)念。這(zhe)本書(shu)的(de)核心(xin)觀(guan)點(dian)，就(jiu)是(shi)(shi)本課(ke)程的(de)理論起(qi)點(dian)。

就像諾基亞(ya)，倒下了(le)，還(huan)不(bu)知道為什么(me)，無法從(cong)傳統業務(wu)的第一曲線(xian)，用創新思維(wei)(wei)，穿越非連續性，跨越到新業務(wu)的第二曲線(xian)。沒有創新思維(wei)(wei)的管理者(zhe)，只能(neng)在(zai)從(cong)眾效應、在(zai)集(ji)體共識中，不(bu)斷(duan)盲目執(zhi)行，看不(bu)清方向。沒有創新思維(wei)(wei)的個人(ren)，就像收(shou)費站里36歲的員工，被(bei)裁員了(le)，才(cai)知道技能(neng)缺乏(fa)。企業需要堅定的執(zhi)行者(zhe)，更需要不(bu)斷(duan)創新的“懶螞蟻(yi)”。

這(zhe)里(li)說的(de)(de)創(chuang)新(xin)，不是發(fa)(fa)明(ming)(ming)互(hu)聯網、不是發(fa)(fa)明(ming)(ming)電(dian)(dian)視機、不是發(fa)(fa)明(ming)(ming)手機，不是底層的(de)(de)發(fa)(fa)明(ming)(ming)創(chuang)造。這(zhe)里(li)說的(de)(de)創(chuang)新(xin)是“熊*”式(shi)的(de)(de)創(chuang)新(xin)：舊要素、新(xin)組合。就(jiu)像(xiang)摩拜單車(che)(che)用APP，用智能鎖，用自(zi)行車(che)(che)，加上定位和支(zhi)付等功能，組合式(shi)創(chuang)新(xin)出一個，前所未(wei)有(you)的(de)(de)新(xin)物種：共享單車(che)(che)。就(jiu)像(xiang)拼多多，用APP，用微信群，用拼團模式(shi)，在一片紅海的(de)(de)電(dian)(dian)商(shang)市場，把低(di)端(duan)需求和低(di)端(duan)產品，組合式(shi)創(chuang)新(xin)出一個，超(chao)越(yue)京東的(de)(de)電(dian)(dian)商(shang)企(qi)業。

就像公眾號魚大大，通過分享養魚知識，吸引了50萬養殖戶關注，成為養殖行業的網紅，再對接養殖行業的上下游資源。魚大大從學習到連接、從連接到交易、從交易到金融，搭建起了養殖行業的生態鏈。
就像太平保險公司(si)(si)的(de)(de)(de)員(yuan)工郭(guo)琪，通(tong)過10個(ge)(ge)微信群(qun)的(de)(de)(de)課程(cheng)分享，帶動(dong)了公司(si)(si)的(de)(de)(de)5000員(yuan)工，在微信群(qun)里(li)一起(qi)學習PPT設計(ji)。就像東風汽(qi)車的(de)(de)(de)電焊(han)(han)工老(lao)劉，錄制(zhi)了100個(ge)(ge)電焊(han)(han)視頻(pin)在抖音(yin)上發布，讓(rang)10個(ge)(ge)分廠的(de)(de)(de)1000多電焊(han)(han)工，共享彼此的(de)(de)(de)電焊(han)(han)知識，讓(rang)電焊(han)(han)工作效(xiao)率倍增(zeng)。

創新無處不在，在這個非連續性的時代，人人都是創新者。在每個項目上，在每個領域里，在日常工作中，都要想方設法，用創新思維提高效率。本課程把五種創新思維，通過講授和練習，讓學員學會。
本課程(cheng)(cheng)是郝志強講(jiang)師的(de)(de)實(shi)踐和思考，他是混沌大(da)學(xue)創(chuang)新院的(de)(de)領教，對混沌大(da)學(xue)的(de)(de)高(gao)管學(xue)員們，開展創(chuang)新思維訓(xun)練。他也(ye)(ye)是培(pei)友(you)匯的(de)(de)創(chuang)辦(ban)人，用創(chuang)新模式(shi)，為企業(ye)搭建了線上學(xue)習(xi)的(de)(de)SAAS平(ping)臺。本課程(cheng)(cheng)是他經驗的(de)(de)積累(lei)，也(ye)(ye)是他的(de)(de)學(xue)習(xi)心得。

二、學員收獲：
1、創新帶來增長：小到個人，大到企業，都要不斷增長，不斷進步，來應對環境的變化，應對競爭者的挑戰。外部機遇能促使企業增長，但創新能讓企業持續增長，創新是內功。
2、舊要素新組合：創新就是把舊要素，重新排列組合。就像有限的基因，表達為豐富的物種。具體操作就要拆解核心要素，配合選拔機制，在能力圈內，不斷探索。
3、四種(zhong)創新(xin)(xin)模式(shi)：分形創新(xin)(xin)是所有創新(xin)(xin)的基(ji)礎(chu)，本(ben)質上是“試錯”和“找對”的過程。具(ju)體操作可以是破解創新(xin)(xin)、顛覆(fu)式(shi)創新(xin)(xin)、邊緣創新(xin)(xin)，但任何創新(xin)(xin)都要(yao)發揮能力圈優(you)勢。

三、課程內容大綱 （1天或2天，每天6小時，工作坊或授課）
1、S型曲線、創新增長
A、企圖心是創新的保證：生意還是事業；
B、S曲線式的創新增長：克里斯坦森、漢迪；
C、三種經典的增長模式：紅利、管理、創新；
D、增長的極限點：突破極限點啟動新增長；
解決問題：
無論對個人還是對企業，增長是永恒的主題。可以抓住紅利確保增長，比如改革開放、比如海外市場、比如政策調整、比如移動互聯網。也可以靠高效管理確保增長，比如培訓項目、咨詢項目、干部培養、精益生產等。但最核心的增長方式是創新，創新才是企業不斷突破的不竭動力，創新要成為企業的日常工作，創新能力是企業的內功。
比如：諾(nuo)基亞被收購時，老總說(shuo)：“我們(men)失(shi)敗了，但(dan)不知道做錯了什么。”智能機里的(de)觸摸屏、APP、大屏幕等，都是諾(nuo)基亞發明(ming)。但(dan)諾(nuo)基亞沒有(you)超(chao)越功能機，痛失(shi)智能機市場。

2、組合創新、做正確事
A、低成本的組合創新：舊要素、新組合（熊*）；
B、拆解企業核心要素：供應鏈、客戶、政策、技術等；
C、創新要在能力圈內：能力圈模型；
D、創新要做正確的事：*；
E、突破創新閾值：“越來越”效應；
解決問題：
怎么檢驗某個創新的做法，成立與否？首先要拆解企業的核心要素，用組合創新的思路，看有無劇烈變化的關鍵要素，再圍繞這個要素，把其他要素組合起來，這就是舊要素的新組合。并檢驗是否有“越來越”的自增長飛輪，能突破閾值，創新模式才算成立了。
就像淘寶抓住了消費者，從線下向線上轉移的這個關鍵要素，把買家和賣家重新組合。買家越多，賣家就越多，賣家越多，買家就越多，自增長飛輪成立，阿里不斷投入資源突破閾值。
比如(ru)：比如(ru)鏈家(jia)CEO左(zuo)暉談(tan)到，真(zhen)房源(yuan)(yuan)越(yue)多(duo)，客戶關注(zhu)就(jiu)越(yue)多(duo)，經紀(ji)(ji)人(ren)就(jiu)越(yue)多(duo)，經紀(ji)(ji)人(ren)來撮合真(zhen)房源(yuan)(yuan)和客戶，突破閾值后(hou)，鏈家(jia)公司就(jiu)越(yue)做越(yue)大。公司是這樣，具體項目也是如(ru)此。

3、分形創新、低成本試
A、傳統“火箭發射式”創新模式：大投入大產出；
B、分形創新是不斷低成本嘗試：MVP（最小可行性產品）；
C、連續性時代和非連續性時代：對比兩種創新模式；
D、企業的容錯能力：從試錯到創新的循環；
解決問題：
越是大公司，員工對工作的態度就越保守，很多人奉行安全第一，盡量少做事的原則，即便要做事，也是在領導的安排下，統一步調來做事，但誰能保證領導的安排是對的呢？
所謂分形創新，本質上是不斷嘗試，在不斷試錯中，發現相對靠譜的模式，確認能形成商業閉環了，再投入資源，放大這種模式。這樣的創新模式，比傳統火箭發射后，看結果的創新模式，創新的效果和效率，都會提高。傳統創新是認為領導們是對的，再執行。分形創新是認為員工們在試錯中，找到對的，再執行。
比如(ru)：比如(ru)傳統(tong)企業海(hai)爾(er)集團(tuan)，用(yong)創客模式，發(fa)動員工(gong)自主經(jing)營(ying)，員工(gong)通過(guo)試錯(cuo)的方式，發(fa)現游(you)戲(xi)(xi)筆(bi)記(ji)本市場巨大，于是雷(lei)神筆(bi)記(ji)本應(ying)運而生，開創了高端游(you)戲(xi)(xi)筆(bi)記(ji)本的新(xin)品(pin)類。

4、邊緣創新、避實就虛
A、主流市場的連續性創新：主流企業的強項；
B、邊緣創新是錯開主流市場: 農村包圍城市；
C、邊緣市場的三個評估：能力圈、發展趨勢、競爭態勢；
D、今天的邊緣可能是明天的主流：王者歸來：
解決問題：
創新者直接進入主流市場，爭奪頭部公司的市場份額，無異于與虎謀皮，難度巨大，應該從邊緣市場開始。主流市場的頭部公司，其實看不上邊緣市場，因為即便全部拿下，短期之內，對頭部企業的業績，也無更多貢獻。但這恰恰是創新者，發揮才干的地方。
從三四線市場入手、從小企業市場入手、從農村市場入手，采用農村包圍城市的策略，可以充分發揮自身優勢，往往有奇效。
比如：比如華為拓(tuo)展海(hai)外市(shi)場(chang)時，從亞非拉市(shi)場(chang)開始(shi)，這些(xie)都(dou)是思科、阿爾(er)卡(ka)特、愛立信、朗(lang)訊等看不上的邊緣(yuan)市(shi)場(chang)，華為用新模式不斷蠶食，積累經驗，后來升級到歐(ou)洲主流市(shi)場(chang)。

5、顛覆創新、高性價比
A、高端顛覆式創新的做法：賣方案、賣體驗；
B、低端顛覆式創新的做法：拼多多、小米；
C、技術終將過剩：克里斯坦森的顛覆式創新理論；
D、信息爆炸的社會：高性價比的簡單產品；
解決問題：
顛覆式創新之父克里斯坦森說過，隨著競爭的加劇，技術終將過剩。看看我們身邊的各種電器：彩電、手機、冰箱、微波爐等，你購買時被各種功能吸引，但使用時，卻只用到簡單功能，這就是競爭加劇，技術進步，導致的性能過剩。
顛覆式顛覆式創新是找到某類用戶的簡單需求，用簡化的低價產品，去滿足這個需求。
比如：飽(bao)受詬(gou)病(bing)的(de)拼多(duo)多(duo)，整合了低(di)端的(de)產品，去滿足低(di)端客戶的(de)夠用、能(neng)用的(de)需(xu)求，海量銷(xiao)售。然后向上整合供應鏈，不斷優化(hua)，不斷升級，3年上市，市值(zhi)一度超越京東。

6、破界創新、打破認知
A、在認知邊界內決策：認知通道；
B、破界創新是打破固有認知：突破組織心智；
C、四種破界創新的方法：自破、他破、跨破、問破；
D、低維認知升級為高維認知：降維打擊；
解決問題：
每個人和企業，都有自己的認知框架，我們都是在這個認知框架里，做出各種決策。比如營銷者認為，富人需要高價格和高質量的產品。比如管理者認為，管理者就是要監控下屬的行為。比如某些老板認為，員工沒什么好創意。他們對嗎？
破界創新就是打破這種，頭腦中固有的認知，升級對工作、對管理、對市場的認知到更高維度。簡單來說，破界創新就是“重新定義”，重新定義產品、重新定義營銷、重新定義管理。破界創新的本質是用未來的眼光，來看現在。
比如：比如滴(di)滴(di)當年(nian)用APP的(de)方式，連接了(le)出(chu)(chu)租車和出(chu)(chu)行(xing)者，讓出(chu)(chu)行(xing)者方便打到出(chu)(chu)租車，重新(xin)(xin)定義了(le)出(chu)(chu)租車。后來上線(xian)快車等，又重新(xin)(xin)定義了(le)出(chu)(chu)行(xing)。滴(di)滴(di)就是(shi)在不斷(duan)破(po)界創新(xin)(xin)。

7、人人練習、個個見效
A、按照固定模板，人人準備PPT；
B、組內逐個分享PK演練；
C、組內優勝者面對全班演練；
解決問題：
學習的六個層面：記憶、理解、應用、分析、評價、綜合。怎么證明他學會了，最有效的方式就是讓他分享出來，或讓他實際解決問題，或讓他教別人，這些都能做到，他就做到了綜合的地步，就是真正學會了。
這個(ge)單(dan)元(yuan)，可以(yi)在(zai)微信群里(li)，可以(yi)在(zai)工作現場(chang)，可以(yi)在(zai)培(pei)訓(xun)現場(chang)，確保(bao)每(mei)個(ge)學(xue)員都掌握本課程(cheng)的核心內容。

管理者的新思維培訓