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現代企業績效管理與設計培訓

課程大綱
引言：
1、企業HR經理的尷尬窘境
2、如何重塑HR經理在組織不可撼動的地位（管理者權威樹立5個關鍵因素；HR經理如何突圍；老板到底想的是什么？）
3、戰略性人力資源管理的主要職能及其關系
 
第一模塊：績效管理是現代企業管理的核心
1、問題調研（互動）：
為什么績效管理是HR最撓頭的事情？
為什么績效管理是各級經理頭疼的事?
您認為績效管理的前提是什么？
您認為績效管理失敗的可能原因有哪些?
2、什么是績效與績效管理
績與效
3、管理的真正蘊意與管理者的角色定位（案例）
思考：你現在是幾流管理者？
4、績效管理是各級管理者的責任（HR經理突圍：考核根本就不是人力資源部的事）
HR的尷尬：被貶值化；被邊緣化；被錯位化；被事務化
HR的三種死法
HR經理的平均壽命
5、突破企業績效認知的誤區：績效的三個層次。
行業不同、企業發展階段不同,可能要求我們去關注的績效層面有所不同
考評未必一定到個人！
考核必須從高層開始（否則考核永遠成不了企業的真正文化；文化的涵義）。
不同層級人員承載不同層面績效。（高層述職應該怎樣述職、企業年度目標的考核常模）
如何解決不同部門之間考核結果的AB現象
6、影響員工績效的四大因素：素質、激勵、環境、機會。
（1）素質對績效的原發的基礎作用性（要有非凡之事，先有非凡之人）
素質冰山模型
企業招聘智慧（職位、文化、團隊的匹配；認可企業、企圖心、個性、良好的悟性與靈性）
基于勝任能力的招聘模型在企業實戰中的應用（案例：終端銷售勝任素質模型）
如何有效進行面試（案例）
（2）激勵（自我激勵；他人激勵：管理者如何有效激勵員工）
互動：
請您列出您使用過的、曾經設想過的激勵方法
請您列出對您有用的激勵方法
請您列出您覺得沒有作用或暫時不適應的激勵方法
管理者明顯低估了自己影響下屬行為的潛力
員工到底需要什么？
明確員工需求才能有效員工激勵（賢者居上、能者居中，工者居下，智者居側）
順應和激勵人性中高貴的一面
常用激勵的方法（案例解讀）
7、績效考核所包含的內容：
工作業績：目標業績；職能業績。
工作態度：某些職能部門或者崗位沒有明確的目標，
工作能力。
8、如何保證績效管理變革水到渠成
經理人和員工必須正確認識績效管理
重視經理人和員工的職業化程度建設
績效管理實施需企業文化作支撐
績效管理實施需做好前期鋪墊工作（基礎管理工作到位；鋪墊工作）
9、績效管理345系統模型。
10、績效管理三大目的
戰略目的；管理目的；開發目的
11、績效管理四大環節
（1）績效計劃的確定
目標威力及案例啟示：不是所有人都有目標；沒有目標的人永遠為有目標的人去實現目標；管理的本質：一切的管理在于要求。
完成目標計劃的有效措施/動力
沒有計劃絕不允許考核（案例）。
高目標產生高績效。
管理者如何給下屬制定目標
目標的類型：業績目標；職能目標
目標制定的原則：SMART（案例練習）
業績目標制定：歷史數據；全面預算；行業數據（案例：企業年度目標考核常模；容易進入的誤區）
職能目標的提取（案例：鍋爐工、人力資源部經理、行政經理職能指標確定）
*目標管理的核心思想精髓
（2）績效實施與監控（案例）；
環節的缺失為什么做不好目標管理的根本原因！
員工為什么沒有對領導的追隨？
你對父母/領導交辦的事情是必須做還是盡量做？
欲取先予的文化建立
管理者對下屬的有效管理與監控的四種方式（案例）
（3）績效考評（見后續考評指標、考評方法，考評主體、考評周期、）
（4）績效結果反饋。
企業需要的是績效管理而不僅僅是績效考評！（HR經理的突圍）
有效績效反饋的特征
12、績效管理的五大關鍵
考評什么；考評主體；考評方法；考評周期；考評結果如何應用
 
第二模塊：人力資源部如何推動組織的績效管理
第一單元：職位分析
1、職位分析是現代企業管理的基礎
2、什么是職位分析？
思考：為什么要做職位分析？
3、組織職位分析的流程框架
4、常用職位分析方法：觀察法；訪談法；工作日志法；主管人員分析法；問卷法；其他；
5、如何撰寫職位說明書：
實戰演練：職位概要；工作內容與履行程序；績效考核導向；任職資格標準
6、職位說明書全案例展示
互動：請您根據我們提供的職位說明書，談談職位說明書對績效管理的貢獻在哪里？
 
第二單元：關鍵績效指標（KPI）
1、提問：何謂關鍵績效指標KPI？
思考：K到底代表什么？是不是所有部門和職位都有KPI？
2、KPI體系的三個層面：公司KPI、部門KPI、個人KPI
3、關鍵績效指標KPI的特點：層層分解，層層支撐
4、KPI關鍵詞：關鍵成功領域；關鍵績效要素：關鍵績效指標
5、建立KPI體系的步驟
案例：中石油下屬某制造企業
6、KPI的分類
案例：云南省電信第四級分公司老總KPI的分類示例
7、KPI評價指標權重的設置原則
8、成果展示：某企業KPI績效管理手冊
9、如何建立思維導圖
董事長的目標
總經理的目標（案例）
目標如何分解到各部門負責人目標（案例）
 
第三單元：BSC平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡（創始人、管理評價、歷史演變、時代特點）
2、平衡計分卡的四個層面分別回答四個問題
3、平衡計分卡的主要特點：戰略管理；績效評價；績效溝通；平衡的重要性；因果關系的重要性（本質特征，沒有因果就不是BSC）
思考：平衡的是什么？因果體現是什么？層面與維度到底有什么區別？
4、平衡計分卡關鍵要素：目標、指標、目標值、行動方案。
5、平衡計分卡框架體系：
使命、核心價值觀、愿景、戰略（全案例）
兩大財務戰略；生產率戰略：增長戰略。
四大客戶價值主張：總成本*戰略、產品領先戰略、全面客戶解決方案、系統鎖定戰略（全案例）
四類價值創造的內部流程；運營管理流程/客戶管理流程/創新流程/法規與社會流程（戰略主題案例）
三種無形資產：人力資本/信息資本/組織資本（如何確定人力資本戰略準備度案例）
6、如何建立企業戰略地圖
案例模板：四種客戶價值主張的戰略地圖模版
7、應用BSC設計績效指標體系步驟
方案展示
 
第三模塊：績效管理的五大關鍵決策
1、構建科學有效評價指標體系，
績效考核的思路
績效考評的內容：業績；態度（案例：員工系列；管理系列）；能力（案例）
績效考核指標建立的三大對應工具：職位分析、KPI、BSC。
2、考評主體確認
績效評價主體來源
評價主體優劣勢分析
評價主體選擇注意事項
思考：360度考核在中國考察的更多是
案例：和珅和紀曉嵐的考核結果
案例：日本株式會社神戶制鋼所的360到底是什么評價？
績效評價主體確認的基本原則
3、選擇合理的評價方法：
（1）相對評價法（案例）
排序法（直接排序法；交替排序法；成對比較法）
因素排序法
人物比較
鑒定法
強制分布法
（2）*評價法（案例）
關鍵事件法
尺度標尺法
行為錨定等級法
行為觀察量表法
行為對照表法
目標結果法
等級鑒定法
混合標準量表法
4、根據評價指標、職位類別、職位等級確定評價周期
 5、評價結(jie)果(guo)運用：培訓(xun)與(yu)(yu)能力(li)開(kai)發；配置與(yu)(yu)職位(wei)變動；薪(xin)酬決策；解雇與(yu)(yu)提前退休；對(dui)招(zhao)聘選拔系統的(de)檢(jian)驗(yan)；對(dui)工作設計合(he)理性(xing)的(de)檢(jian)驗(yan)。

現代企業績效管理與設計培訓