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首席人力官高端實戰班第二期

課程背景
課程涵蓋超過15個(ge)以(yi)(yi)(yi)上業(ye)務(wu)場(chang)景、多(duo)個(ge)大(da)型案(an)例分析、20個(ge)以(yi)(yi)(yi)上實操工具(ju)和(he)講師(shi)本人(ren)(ren)親身總結的(de)(de)(de)邏輯圖，從頂層思考到工具(ju)落地，并現場(chang)進(jin)行個(ge)性化問題(ti)研討，強力打造企業(ye)人(ren)(ren)才盤(pan)點(dian)到發展(zhan)的(de)(de)(de)核心價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)鏈(lian)。 華(hua)(hua)為(wei)HR三(san)支(zhi)柱和(he)HRBP價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)位和(he)組(zu)織設計：可以(yi)(yi)(yi)學習和(he)借鑒華(hua)(hua)為(wei)對HR三(san)支(zhi)柱和(he)HRBP的(de)(de)(de)理解(jie)，以(yi)(yi)(yi)及相(xiang)應(ying)的(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)位和(he)組(zu)織設置，幫助大(da)家正確理解(jie)HR的(de)(de)(de)升(sheng)級變革的(de)(de)(de)理念和(he)實施路(lu)徑，少(shao)走(zou)彎路(lu)。 華(hua)(hua)為(wei)HRBP方法(fa)與(yu)工具(ju)：要想在公(gong)司有效運作HRBP，不僅要能夠正確理解(jie)HRBP的(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)位，還要能夠掌(zhang)握(wo)相(xiang)應(ying)的(de)(de)(de)工具(ju)方法(fa)，以(yi)(yi)(yi)便能夠支(zhi)撐HRBP的(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)活動有效開(kai)展(zhan)，真正實現HRBP的(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)定(ding)(ding)(ding)位。 華(hua)(hua)為(wei)HRBP優秀實踐：還可以(yi)(yi)(yi)學習和(he)借鑒華(hua)(hua)為(wei)HRBP工具(ju)方法(fa)的(de)(de)(de)實際使用的(de)(de)(de)場(chang)景與(yu)案(an)例，幫助大(da)家更為(wei)深刻(ke)的(de)(de)(de)理解(jie)和(he)掌(zhang)握(wo)HRBP工具(ju)方法(fa)，更為(wei)有效的(de)(de)(de)開(kai)展(zhan)HRBP價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)活動。

課程大綱
第一部分 互聯網+人力資源管理新模式
數字化黑科技在人力資源(yuan)中的(de)應用

第二部分 人才盤點、繼任計劃與高潛人才發展
一、IEA：人才盤點的關鍵思路與模型工具的應用
開局案例：X企業人才盤點的實操過程
IEA模型：人才盤點三大要素基本邏輯
模型要素I：人才信息庫建設——“3+4”
I1-人才信息庫：七大部分“3+4”要素
I2-人才信息庫：信息庫建設工作及模板
模型要素E：人才評估——過去、現在、將來
E1-關注過去：業績評估及達成手段評價
E2-關注現在：任職者人崗匹配的評估點
E3-關注未來：對發展潛力的預測與研判
EIP工具 ：高能、重要、潛質與問題模版
模型要素A：盤點應用——人才發展與繼任
A1-分布邏輯：人才盤點情況與九宮格設定
A2-應用維度：九宮格與人才發展的端應用
A2-應用維度：九宮格與繼任計劃端的應用
關鍵工具演練：人才繼(ji)任圖譜與場景化游戲

二、以終為始：打造高潛梯隊和繼任計劃，做強人才供應鏈
技能卡片1、人才供應鏈(業務對人才梯隊和繼任計劃的訴求)
案例：從戰略目標到人才挑戰
技能卡片2、人才復制(新業務單元如何快速成長)
解讀：人才梯隊和繼任計劃建設的目的——打造“人才供應鏈”(操盤技巧)
對人才供應鏈三大工具的效果分析
技能卡片3、看護成本(招聘、培訓、績效、薪酬等要素與人才保留)
人才供應鏈打造案例：X企業內部人才缺口分析(xi)及(ji)供給(gei)基(ji)本思(si)路

三、高潛人才發展
人才入庫
第一步、確定目標職位與后備職位
后備人才范圍及比例建議
第二步、確定選拔標準
潛力評估：操盤企業樣例(3H框架)
潛力評估問卷16項指標建議(5+11，可選擇)
第三步、組織選拔考核(關注測評要素)
選拔流程樣例(常見方式1：基于招聘面試過程，萬達、華潤等)
常見方式2：360度測評
補充知識點：人才標準(JD、GC、CM)
常見方式3、模擬公文
第四步、報后備干部考核委員會審批 、入庫
提報、入庫的基本策略
在庫培養
案例：內部培養供給規劃(出欄率的思考)
后備人才池的建設：聯動形成一級、二級人才池
關鍵思路：后備人才成長的“五個看”
出庫及任用
任用：三位一體操盤
基于業務的“三堂會審”模式
案例：驗收考核(萬達)
重要工具：后備崗位選用及保護策略(我的建議)
任(ren)用：從(cong)入職(zhi)到(dao)任(ren)命的整個過程(案例)

HRBP工作方法與優秀實踐
一、HRBP的價值定位 -- 華為HR變革背景
引導思考：某公司老總對人力資源提出了新要求
人力資源存在的問題和面臨的挑戰
傳統人力資源以專業模塊為基礎的工作模式和工作內容已經無法有效滿足業務的發展訴求，如何升級突破?
很多公司運作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價值定位、責任邊界、協同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰。
很多公司設置了HRBP，但是：
-只是傳統HR職能模塊工作的簡單下沉
-成為人事HR，忙于人力資源事務性工作
-被用作了部門助理，甚至是部門秘書
華為規模擴張對人力資源提出了更高的要求
華為對HRBP的價值新思考
工作開展要以業務為中心，要從業務的視角開展人力資源管理活動，以解決方案的模式開展工作，工作目標是驅動業務成功。
華為實(shi)踐：Cloud BU產品部部長轉身(shen)輔(fu)導，實(shi)現業(ye)務成(cheng)功

二、HRBP基礎工具一：BLM業務領先模型 -- 理解業務、識別痛點
HRBP的工作挑戰
如何理解業務，需要在什么層面理解業務，具體需要理解什么內容，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。
華為實踐：人力資源戰略思考 -- 進一步思考理解業務和應該理解業務的什么方面
華為思考：理解業務的關鍵目的和關鍵方面
華為HRBP理解業務的工具模型：BLM(業務領先模型)
領導力
戰略
戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計
執行
組織、人才、文化氛圍
核心價值觀
華(hua)為實踐：蘇(su)研組織診(zhen)斷，理解業務，識(shi)別(bie)關鍵(jian)問題(ti)點(dian)

三、HRBP基礎工具二：教練式溝通與輔導 -- 外行管理內行
教練式輔導的價值
讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業務的時候還能知道業務解決問題
讓你在不如業務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。
教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，HRBP要做催化劑。
教練式輔導的招式套路：GROW
視頻分析：輔導PL轉變認識、找到方法
四、HRBP工作第一層面：與業務領導有效對話、共識HR需求
HRBP工作模式一：與業務領導有效對話
案例分析：某公司新上任人力資源部長與老板的對話
HRBP工作模式二：與業務領導共識HR需求
案例(li)分析：某公司HRBP與業務(wu)領(ling)導一起(qi)共同分析和探討(tao)出HR重(zhong)點工作

五、HRBP工作第二層面：解決業務痛點、驅動業務成功
華為信念：HRBP能夠實現驅動業務成功
實踐：HRBP可以在部門業務戰略方面發揮重要作用
視頻：輔導業務領導思考經營策略
實踐：HRBP可以在部門組織效率提升方面發揮重要作用
案例：組織結構優化業績提升
實踐：HRBP可以在部門人才隊伍能力建設方面發揮重要作用
華為案例：骨干員工保留
實踐：HRBP可以在提升組織領導力方面發揮重要作用
華為案例：小P向前沖--輕量型(xing)管理者能力提升輔導(dao)

首席人力官高端實戰班第二期