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采購成本控制 培訓班

課程背景
我們面(mian)臨一(yi)個越來越復雜和動蕩的(de)(de)(de)(de)江湖，企業(ye)(ye)保(bao)(bao)持競(jing)爭力的(de)(de)(de)(de)方(fang)式：業(ye)(ye)務創新和成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)領先(xian)優勢，*說“企業(ye)(ye)內部只有成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)”。隨著企業(ye)(ye)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)控(kong)制壓力越來越大，降(jiang)(jiang)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)工(gong)(gong)作(zuo)永遠是(shi)公司效(xiao)益與利潤的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)(yao)保(bao)(bao)障。采購成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)每(mei)年都存(cun)在3-20%的(de)(de)(de)(de)潛在降(jiang)(jiang)價空間(jian)(jian)(jian)，原材料每(mei)變化2%凈資產回報率會增加15%以(yi)上，采購成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)降(jiang)(jiang)低為(wei)企業(ye)(ye)“擠”出更多效(xiao)潤。沒(mei)(mei)有一(yi)種價格(ge)模式是(shi)長存(cun)的(de)(de)(de)(de)，沒(mei)(mei)有一(yi)種競(jing)爭力是(shi)永恒的(de)(de)(de)(de)。沒(mei)(mei)有一(yi)種力量(liang)可(ke)以(yi)被(bei)復制，面(mian)對多變的(de)(de)(de)(de)供應(ying)鏈成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)，如(ru)(ru)何保(bao)(bao)持其靈活(huo)性？價格(ge)就如(ru)(ru)同海(hai)棉中的(de)(de)(de)(de)水，只要(yao)(yao)你愿擠或方(fang)法正(zheng)確(que)總還是(shi)有的(de)(de)(de)(de)。本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)課程專為(wei)企業(ye)(ye)建立準確(que)快(kuai)速的(de)(de)(de)(de)采購成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)分(fen)(fen)析和成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)控(kong)制管理(li)，透視供應(ying)商成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)結構，摸清降(jiang)(jiang)價底線(xian)，如(ru)(ru)何避免價格(ge)風險。培養(yang)采購價格(ge)分(fen)(fen)析和成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)控(kong)制流程與熟練(lian)運用降(jiang)(jiang)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)工(gong)(gong)具，以(yi)價格(ge)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)合(he)理(li)為(wei)目標，擠出價格(ge)中不合(he)理(li)的(de)(de)(de)(de)“水份”，為(wei)管理(li)者提(ti)升(sheng)工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)(yao)目標，當(dang)前企業(ye)(ye)與企業(ye)(ye)之間(jian)(jian)(jian)的(de)(de)(de)(de)競(jing)爭就是(shi)供應(ying)鏈與供應(ying)鏈之間(jian)(jian)(jian)的(de)(de)(de)(de)競(jing)爭。

課程目標
本課程重點，如何運用成本分析進行價格合理的迭制，降低采購成本方法為企業創造更大價值。培訓采購人員對供應商在選擇，發揮專長，評價，日常管理。掌握運用供應商管理技能并建立落地的考核目標。授人以魚，不如授人以漁，通過實操掌握完整系統的實戰技能
課程對象：供應鏈團隊、品質團隊、采購從業人員、研發團隊
課程模式：知識分析+案例研討+學習互動+實戰演練

課程大綱
第一章 如何取得有效報價
1.TCO如何構成
1.1采購成本分類
1.2影響采購成本的主要因素
1.3原材料與采購活動成本因素
2.獲取采購報價的三個維度
3.如何得到報價的流程
4.與成本有關聯的幾個因素
4.1價格成本與利潤變化影響
4.2價格成本與MOQ的關系
4.3價格成本與QC關系
4.4價格成本與交貨期影響
4.5價格成本與服務變化影響
4.6采購成本與總成本關系
4.7公司經營戰略和采購成本的關系
5.戰略采購分析方法
6.供應商關系對采購成本的影響
7.供應鏈戰略對采購成本策略的影響
8.工廠成本控制與價值分析
方法：VE/VA如何在戰略采購中正確使用
案例分析：某企業針對大宗物料成本控制的分析報告
課間演練：供應(ying)定位模型分(fen)析與(yu)運用

第二章 用戰略眼光分析價格供應市場
1.如何分析解讀整體供應鏈
2.通過供應定位模型理解分析供應市場
3.如何通過供應定位模型分析供應市場確定采購優先順序
4.如何通過供應市場分析控制供應風險
5.如何利用波特力量評價供應市場的競爭程度
6.通過供應市場分析解密價格決定因素，并建立成本/價格模型
7.靈活運用供應市場中的五種力量，達到降低成本目標
7.1沒有了解市場行情與供應商情況采購執行力只是個悲劇
7.2供應商間競爭力量
7.3“鲇魚法則”引入新供應商沖擊激蕩
7.4偷梁換柱與技術運用
7.5SWOT分析供應商的議價與市場能力
7.6競爭與競爭型號市場類型分析
7.7如何制定戰略供應，市場趨勢分析與預測
8.解讀分析市場定位模型制定戰略供應
8.1采購花費數據分析
8.2商品市場品類分析
8.3產品質量數據分析
8.4市場供應信息
8.5產品銷售市場表現
方法：波特力量分析法
案例(li)分(fen)析：某公司通過市(shi)場分(fen)析價格(ge)鎖定(ding)達到降成本目標

第三章 供應商成本報價中拔開迷霧看價格底板
1.如何建立供應商成本框架
2.獲取和選擇報價的3個維度
3.獲得供應商真實成本構成的方法
3.1如何計算供應商產品成本
3.2如何計算供應商生產成本
3.3如何計算供應商材料成本
3.4如何界定固定成本與可變成本
3.5如何利用盈虧平衡的方法來分析成本
4.如何正確分析供應商供應成本
4.1產品制造成本費用構成
4.2產品制造成本的分析要點
4.3從運營管理角度分析
4.4產品制造成本的成本構成
4.5從價值鏈看供應商的成本
4.6供應商成本分析方法介紹
5.采購定位模型分析與制定降成本戰術
5.1日常類采購降成本戰術
5.2杠桿類采購降成本戰術
5.3瓶頸類采購降成本戰術
5.4關鍵類采購降成本戰術
方法：SWOT分析法
案例分析：某電器制造業如何對物料分類降成本
課間演練：報(bao)價中材料的(de)可(ke)變(bian)成本和(he)固(gu)定成本如何(he)分析

第四章 通過戰略談判控制價格降低成本
1.控制價格與成本分析
1.1成本是什么
1.2成本管理與成本控制的定義
1.3采購總成本
2.企業戰略與成本管理關系
2.1目標成本管理
2.2質量成本管理
2.3功能成本管理
3.成本分析與價格
3.1價格的合理性5R原則
3.2如何擠出供應商價格水份
3.3砍價依據是什么
4.價格殺手“仗劍天涯”-招投標
4.1什么情況適合招投標
4.2如何防止供應商串標
4.3招標的關鍵點是什么
5.如何利用SWTO制定談判策略
5.1明確談判目標
5.2雙方立場和可能利益
5.3雙方實力優勢和劣勢
5.4設定各自談判可能存在的分歧目標
5.5談判最終策略是什么？最終目標是什么
6.價格談判如何雙贏
6.1如何組建談判團隊
6.2什么是談判？談什么？目標與策略
6.3談判運籌帷幄，知已知彼，精巧布局
6.4談判團隊作戰，不是“團伙”出動
6.5采購價格談判“六脈神劍”
6.5.1“中庸”之道，差距平均
6.5.2“迂回”戰術，跨越區域
6.5.3“偷梁換柱”法，改變計量單位，引起重視
6.5.4請佛出山，請上級領導出面
6.5.5“高山流水”式，以勢壓人
6.5.6“敲山震虎”招，暗示不利因素
7.“揮刀自宮”“借刀殺人”
8.戰略采購的四大原則
8.1供應鏈的TCO成本分析
8.2建立外部雙贏的戰略合作伙伴
8.3建立內部價值鏈上的協作關系戰略決策
8.4堅持持續實行
案例分析：某公司招標案例分析，成本核算實戰公式與方案
方(fang)法：常(chang)規塑膠件(jian)、壓鑄(zhu)件(jian)、包材(cai)等常(chang)用公式的(de)掌握(wo)和學(xue)習

第五章 成本控制殺手—招標降價
1.招投標前準備工作
1.1制定招標方案立項與招標建議書
1.2編制與提交項目可行性報告(建設類的需提交登記與報建)
1.3按照需求和目標，開發和評審供應商資源
1.4制造類組織供應商打樣測試，物料評估（非制造型招標資格審查）
1.5提交招標文件審核參標資格和提交保證金
1.6發布招標信息
1.7建設類另外辦理交易證
2.招標文件編制
2.1招標文件內容
2.2 編制招投標文件注意事項
2.3招標文件編制要求
2.4招標有效期設定
2.5投標文件遞交方式規定
3.成立招標委員會確立職責
3.1招標資格預審與報批
4.發布招標公告
5.開標
5.1招標會場策劃與布置
5.2招標競價規則設定和會議紀律宣導
5.3招投標方案喧唱確認
5.4主持喧唱招標結果
5.5開標過程記錄，并存檔備查
5.6投標委員會評審定標
5.7定標--主持暄唱中標結果公布的藝術
6.招標后的安排工作
6.1簽發中標通知書，招標保證金啟用（未中標的競標供應商退換保證金）
6.2制定中標供應商的打樣、測試，小批量測試和報備認證推進計劃表
6.3中標供應商品質不良的改善和輔導，按照評審計劃監督實施
6.4按比例設定采購供應
6.5“復局”評估招標降成本的實際達成效果，改善不足方面
7.電子標設定與運用
8.暗標的運用策略
9.如何預防被供應商串標“綁架”圍標
10.如何簽訂防腐協議
11.廢標的處理
12.退還投標保證金
課題演練：招投標書方案PK演習
案(an)例分(fen)析(xi)1：某(mou)公司招標經典案(an)例分(fen)析(xi)/豐田(tian)公司降成本戰略節省USD100億美金(jin)

第六章 聯合供應商控制成本
1.供應商開發與引入流程
1.1開發與引入流程
1.2供應商基本調查的問卷和形式
2.運用SPM手法與供應商定位模型分析供應商感知與匹配度
2.1帕累托20/80法則或ABC法
2.2供應給企業帶來的影響、機會和風險
3.聯合降本優勢
3.1縮短時間
3.2成本
3.3質量
3.4專業性
4.供應商參與項目聯合降本的五個階段
4.1信息共享
4.2共同評估
4.3共同開發與設計
4.4零部件組裝設計模塊分擔
4.5系統開發技術共享
5.利用供應商技術與工藝可以降本40%
6.聯合供應商開展JIT生產達到20%成本降低
7.協同供應商質量改善可以降成本約14%
案例分(fen)析：某電器公(gong)司如(ru)何突(tu)破瓶(ping)頸物料/采購(gou)追貨的實戰技巧分(fen)享

第七章 運用合同進行風險管理與控制
1.采購合同概念，構成好合同的要點是什么
2.現貨合同定期合同制訂分析
2.1簽訂合同的步驟
2.2簽訂合同時的基本要求和風險點
2.3如何保證合同有效性，多種習慣聲明合同是否有效
2.4如何制定采購招標合同管理計劃
2.5如何保證合同的履行
2.6如何解除合同
2.7如何應對合同
2.8采購在材料行情發生劇烈變化時如何變更合同
2.9出現質量問題如何索賠，可以拒付貨款嗎
2.10如何預防合同中的風險：進度風險/成本風險/質量風險/商業和其他風險
3.合同團隊職責和分工
4.國際貿易合同的基本要求和規避風險
4.1國際貿易術語解釋通則風險的劃分
4.2不同國家的法律通則
5.如何預防合同違約以及如何處理
5.1合同違約不同類風險
5.2如何避免合同違約
6.發生爭端的解決方法與分析
課題演練：原材料發生劇烈波動時，如何利用供應商合同保障供應順暢
案例分析1：某公司(si)針對(dui)人民幣貶值及原材料上漲，如何(he)實行返利(li)策略

第八章 控制庫存降低采購成本
1.庫存管理的績效目標有哪些
2.如何確保庫存數據及時準確
3.如何做好原材料庫存管理
4.如何控制重復性物料的補貨管理
5.如何做到庫存最小化又能保證生產正常供應
6.最優庫存批量管理
7.如何設定安全與提高庫存周轉
案例：某公司庫存管理績效控制方案分析
案例分析：某公司防腐協(xie)議模(mo)版分析

采購成本控制 培訓班