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華為企業文化培訓班

課程背景：
華為2015年繼續領跑，逆勢之下在三大業務板塊都有顯著的增長，銷售額達到3950億，利潤457億，一家年輕的世界五百強公司（平均年齡29歲），在業務強勢增長之下管理體系也在隨著時代而升級，以“消滅優勢，留下文明”的姿態一次次圍繞客戶價值進行變革，華為人也堅持以奮斗者為本的姿態長期堅持自我批評和創新實踐。?
華為的(de)(de)管(guan)理(li)在文(wen)化、戰略、流(liu)程、組(zu)織、人(ren)力資(zi)源等方面(mian)有著卓越的(de)(de)實踐和創新，這既(ji)保障了(le)華為業務的(de)(de)穩(wen)健發展，也構筑(zhu)了(le)華為“長期艱苦(ku)奮(fen)斗(dou)”的(de)(de)特色(se)。

課程收益：
任正非先生描述自己在華為主要做三件事情，“第一是文化教員，第二是干部建設，第三是員工激勵。”
本課(ke)程將(jiang)從華為取(qu)得持續(xu)商(shang)業成功背后的(de)三大價值鏈環節為主線，從文(wen)化在(zai)戰略、執(zhi)行(xing)、干部、績效(xiao)與激勵(li)各環節的(de)導向、運作準則、執(zhi)行(xing)方式等多維度，展開(kai)深(shen)度學(xue)習，以幫助企業激活(huo)組織、激活(huo)個體，確(que)保(bao)組織的(de)商(shang)業成功。

課程時間：1-2天，6小時/天
課程對象：企業董事長、企業中高級管理人員
課程方式：理論分享+視頻觀看+學員研討+結果呈現+課堂互動
課前要求：小(xiao)班教學(xue)，每班人數(shu)控(kong)制在50人以內(nei)

課程大綱
第一講：為什么華為可以持續成功
一、華為發展的歷史就是文化打造與傳承的歷史
1. 華為的價值觀體系
2. 華為內部價值鏈體系
3. 華為30年持續高速穩定增長
1）華為三階段
2）華為的3種動物
4. 華為定義的成功
案例：摩托羅拉是怎么死(si)的

二、核心價值觀：以客戶為中心
1. 以客戶為中心
討論：美歐封鎖華為5G事件，華為真的不慌？！
2. 華為文化觀內涵
3. 華為的愿景和使命，華為人不背，因為天天都在做！
4.“聚焦關注客戶的挑戰和壓力”——客戶關心花錢、更關心賺錢
案例：基站機房空調智能感知省電創新
案例：2010年前，中國移動企業最賺錢的業務
5. 華為的價(jia)(jia)值(zhi)管理體系——價(jia)(jia)值(zhi)創造、價(jia)(jia)值(zhi)評(ping)價(jia)(jia)、價(jia)(jia)值(zhi)分配閉(bi)環

三、華為的管理文化——民主決策，權威管理
1. 領導者的角色
1）火車頭
2）協調者
3）監督者
4）被問責
案例：火車頭——“跟我上！”
案例：協調者——呼喚炮火，炮彈總是有限的！
案例：被問責——如果員工違紀，華為如何處置？
 2. 民(min)主決(jue)策：委員會制(zhi)度(du)、組(zu)織、目標、運作和決(jue)策方式

四、領導層的生存危機意識，讓華為在那個冬天悄然蛻變
1. 危機感，知生死方可不死
2. 危機是變革的契機
3. 管理增效，在不景氣的時期的明智選擇
4. 為什么IPD管理是核心
5. 國內友商分水嶺
案例分享：華為研發實(shi)施IPD的變化和效果

五、自我批判的文化——開放灰度，從優秀到卓越，戰勝自己的升華
1. 進入企業市場和個人消費品市場，同時取得成功背后的秘密
案例分享：企業網初期的混亂
案例分享：華為手機大賣靠什么
2. 進入無人區，開放與灰度，開啟華為再次的自我變革
案例：2019年，任總再次(ci)發出冬(dong)天來了的警示！這次(ci)如何(he)過冬(dong)？

第二講：華為核心競爭力之企業文化
一、華為企業文化的“道”——正而樸實的大道
1. 對外：客戶為中心的內涵
2. 對內：奮斗者的內涵
3. 文(wen)化(hua)：華為文(wen)化(hua)在內(nei)部的定位和高度

二、華為企業文化傳承
1. 華為企業文化傳承體系

三、華為企業文化的“道”——正而樸實的大道
1. 對外的道：客戶為中心
2. 對內的道：奮斗者
3. 文(wen)化在華為的定位和價值(zhi)

四、華為企業文化傳承
1. 華為企業文化傳承體系
2. 新員工快速成長的秘密
3. 華為人對外都不罵華為
4. 價值分配的文化傾斜
5. 文化傳承

五、華為的企業文化案例集——“術”與“道”
1. 華為的床墊文化
2. 小改進，大鼓勵
3. 華為的饑餓文化
4. 燒不死的鳥是鳳凰
5. 不穿紅舞鞋
6. 狼性文化
7. 烏龜文化
8. 眼鏡蛇文化(hua)

第三講：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救——華為團隊精神背后的執行力鑄造
1. 執行的矩陣組織流程保障
案例：PDT團隊組織結構與PDT經理苦樂
2. 狼狽全員扛經營指標考核
案例：一次江蘇移動的WorkShop經歷
3. 微觀內部供求市場化機制
案例：全球各市場呼喚炮灰與研發資源調配的旅差費誰出？
4. 項目是執行運作統一形式
1）時間管理
2）計劃管理
3）風險管理
案例：“Welcome to join the conference”(歡迎加入電話會議)...必須有效且高效
5. 華為無所不在的學習文化和體系
1）新兵營
2）導師
3）培訓

第四講：聚焦客戶創造價值文化——華為運營體系
一、BLM從戰略到執行模型，補齊價值創造能力的關鍵拼圖
1. BLM模型是什么
2. BLM模型是國際管理大師理論和最優秀公司成功實踐的精髓
3. BLM實踐幫助華為把文化落地
4. 華為流程體系總圖
5. IPD流程關系到公(gong)司未來的生存和(he)發展(zhan)

二、什么是戰略
1. 戰略是組織“活著”并“發展”的方向、目標和方法
2. 戰略所包含的活動：意圖、洞察、創新、設計
3. 戰略分析的核心點：兩個差距，業績差距與機會差距
4. IPD戰略活動納入市場管理（MM）流程體系
案例：戰略必(bi)然有不確定性風(feng)險，華為文化認同的將軍 霍(huo)去病？ ;

三、團隊合作文化——從戰略管理到執行組織
1. 以商業成功為核心，戰略和規劃組織在公司體系定位
2. 組織結構圖和重要角色職責
3.“做正確的事”與“正確的做事”分離
4.“產品研發”與“技術開發”分離
5. 戰略跨部門組織決策
6. 經營跨部門組織運作
7. 一線跨部門組織協同(tong)

四、釘子文化——突破市場的法寶
1. 市場管理的使命
2. 市場管理3階段6活動
3. SWOT
4. 細分市場，激烈競爭中的必然法則——差異化構建競爭力法則
討論：雷軍最近叫板華為手機（視頻），小米提出的細分市場和差異優勢是什么？
5. 需求管理——“產品創新”的源泉
6. 必須要理解產品生命周期——產品皆有生死，懂生死才能知進退
練習：區塊鏈、人工智能、大數據、云，任意選擇一個判斷其“生命周期”階段 
7. SPAN市場吸引力價值評估——把部隊帶出死地
討論：華(hua)為手(shou)機處于(yu)SPAN哪個象限？發展(zhan)策略可能是什么？

第五講：價值評價與分配的文化導向——華為人力資源管理體系
一、領導力——干部管理體系
1. 干部管理整體業務框架
2. 干部選拔機制
1）標準
2）原則
3）干部四力
3. 干部發展機制
4. 干部監察機(ji)制(zhi)

二、以結果為導向的價值評價體系
1. 價值評價管理框架
2. 成功的人出自成功的團隊
1）團隊績效與個人績效捆綁
3. 組織績效的評價
1）績效比例，牽涉到每個人切身利益
4. 員工績效的評價
1）組織級區分差距，組織內盡可能公平
5. 職位管理的原則
1）工資收益的原則
a以崗定級
b以級定薪
c人崗匹配
d易崗易薪
6. 任資資格的本質
7. 職位(wei)與任職資格(ge)

三、以奮斗者為導向的價值分配體系
1. 價值分配管理框架
2. 員工績效分配策略
3. 員工職業發展雙通道
4. 員工薪酬體系構成
5. 薪酬構成形成梯次激勵模式
6. 工資調整模型
7. 虛擬股計劃
案例：我見過的兩位數工號的普通員工
8. TUP是天才的創新
9. 華為員(yuan)工激勵地(di)圖

華為企業文化培訓班