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 第一講：績效管理基本內涵
1、戰略性人力資源管理的主要職能及其關系
2、問題調研（互動）：
為什么績效管理往往是令各級經理頭疼的事?
您認為績效管理的前提是什么？
您認為績效管理失敗的可能原因有哪些?
3、什么是績效與績效管理？
4、管理的真正蘊意與管理者的角色定位（案例）
思考：你現在是幾流管理者？
4、突破企業績效認知的誤區：績效的三個層次。
考評未必一定到個人！
如何解決不同部門之間考核結果的AB現象
行業不同、企業發展階段不同,可能要求我們去關注的績效層面有所不同
組織績效與個人績效的結合，綜合結果的使用。
5、影響員工績效的四大主要因素：行為績效能力、激勵、環境、機會
互動：
請您列出您使用過的、曾經設想過的激勵方法
請您列出對您有用的激勵方法
請您列出您覺得沒有作用或暫時不適應的激勵方法
6、績效評價內容以及績效考評指標體系構建三大工具（職位分析、KPI、BSC）
問題思考：績效考核到底要考什么？到底怎么考？
7、績效管理系統模型：
三大目的：戰略目的；管理目的；開發目的。
四大環節：績效目標確定（案例）、績效實施與監控（案例）；績效考評；績效結果反饋。企業需要的是績效管理而不僅僅是績效考評！
五大關鍵：考評什么；考評主體；考評方法；考評周期；考評結果如何應用
第二講：構建績效指標體系
第一單元主題：職位分析
1、什么是職位分析？
思考：為什么要做職位分析？
2、組織職位分析的流程框架
3、常用職位分析方法：觀察法；訪談法；工作日志法；主管人員分析法；問卷法；其他；
4、如何撰寫職位說明書：
實戰演練：職位概要；工作內容與履行程序；績效考核導向；任職資格標準
5、職位說明書全案例展示
互動：請您根據我們提供的職位說明書，談談職位說明書對績效管理的貢獻在哪里？
第二單元主題：關鍵績效指標（KPI）
1、提問：何謂關鍵績效指標KPI？
思考：K到底代表什么？是不是所有部門和職位都有KPI？
2、KPI體系包括三個層面：公司KPI、部門KPI、個人KPI
3、關鍵績效指標KPI的特點：層層分解，層層支撐
4、KPI關鍵詞：關鍵成功領域；關鍵績效要素：關鍵績效指標
5、建立KPI體系的步驟
案例：中石油下屬某制造企業
6、KPI的分類
案例：云南省電信第四級分公司老總KPI的分類示例
7、KPI評價指標權重的設置原則
8、成果展示：某企業KPI績效管理手冊
第三單元：BSC平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡（創始人、管理評價、歷史演變、時代特點）
2、平衡計分卡的四個層面分別回答四個問題
3、平衡計分卡的主要特點：戰略管理；績效評價；績效溝通；平衡的重要性；因果關系的重要性（本質特征，沒有因果就不是BSC）
思考：平衡的是什么？因果體現是什么？層面與維度到底有什么區別？
4、平衡計分卡關鍵要素：目標、指標、目標值、行動方案。
5、平衡計分卡框架體系：
使命、核心價值觀、愿景、戰略（全案例）
兩大財務戰略；生產率戰略：增長戰略。
四大客戶價值主張：總成本*戰略、產品領先戰略、全面客戶解決方案、系統鎖定戰略（全案例）
四類價值創造的內部流程；運營管理流程/客戶管理流程/創新流程/法規與社會流程（戰略主題案例）
三種無形資產：人力資本/信息資本/組織資本（如何確定人力資本戰略準備度案例）
6、如何建立企業戰略地圖
案例模板：四種客戶價值主張的戰略地圖模版
7、應用BSC設計績效指標體系步驟
方案展示
第三講：績效管理的五大關鍵決策
1、構建科學有效評價指標體系，三大對應工具（職位分析、KPI、BSC）
2、考評主體確認
績效評價主體來源
評價主體優劣勢分析
評價主體選擇注意事項
思考：360度考核在中國考察的更多是
案例：和珅和紀曉嵐的考核結果
案例：日本株式會社神戶制鋼所的360到底是什么評價？
績效評價主體確認的基本原則
3、選擇合理的評價方法：
（1）相對評價法（案例）
排序法（直接排序法；交替排序法；成對比較法）
因素排序法
人物比較
鑒定法
強制分布法
（2）*評價法（案例）
關鍵事件法
尺度標尺法
行為錨定等級法
行為觀察量表法
行為對照表法
目標結果法
等級鑒定法
混合標準量表法
4、根據評價指標、職位類別、職位等級確定評價周期
5、評(ping)價結果運(yun)用(yong)：培訓與能力(li)開發；配置與職位變(bian)動(dong)；薪酬決策；解(jie)雇與提前退休；對招聘選(xuan)拔系統的(de)檢(jian)驗；對工作設(she)計合(he)理性的(de)檢(jian)驗。