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人(ren)力資源(yuan)管理實踐培訓(xun)

【課程背景】
任總講到華為成功關鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。隨著工業4.0的推進，信息化、數字化、人工智能等概念紛紛涌入，企業的發展的目標面臨非常大的挑戰。對企業壓力*不是熟悉的競爭對手，跨界的競爭對手有可能很快顛覆一個行業。很多企業都面臨V（易變的）U（不確定）C（錯綜復雜）A（模糊的）環境，人力資源管理需要重新思考：
VUCA時代究竟應該如何激發員工的內驅力，如何激發員工追求卓越？
VUCA時代企業人力資源是否還是輔助作用？
VUCA時代人力資源如何構筑企業競爭力？
人力資源如何進行數字化轉型?
這是VUCA時代的(de)管理窘(jiong)境(jing)，如何激發組織活力，是企業中(zhong)高層管理者必(bi)須解(jie)決的(de)最核心(xin)的(de)問題。這也本課(ke)程講授的(de)重點。 

【課程收益】
1、了解人力資源管理發展的背景
2、理解在VUCA時代人力資源的使命
3、掌握并學習華為文化如何構建差異化競爭力
4、掌握打造團隊高績效的“16字方針”
5、學習建設良性團隊文化的“5個關鍵”
6、學習人(ren)力(li)資源數字化轉型(xing)的趨勢(shi)和要點

【課程特色】
接地氣：實戰干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立(li)即應用于(yu)實戰：與學員有(you)效互動，提供針對性的解(jie)決方案

【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總(zong)/總(zong)監、HRBP及(ji)企業一(yi)層(ceng)管(guan)理人員、部(bu)分關鍵的中層(ceng)管(guan)理者等

【課程大綱】
一、人力管理的演進--生產力決定生產關系
1、第一階段：經驗管理時代（1900年以前） 對應第一次工業革命
2、第二階段：泰勒的科學管理推動社會效率提升50倍（1900-1950） 第二工業革命
3、第三階段：戴明環為代表的的質量管理統治世界50年（1950-2010） 第三次工業革命
4、第四階段：以激發團隊活力為目標的人力資源管理日趨重要2010-現在  面向第四次工業革命
 5、為(wei)什么(me)每一個偉大的企業背后，都有一套卓(zhuo)越(yue)的管理(li)(li)體系(xi)，福特、豐田、谷歌、華為(wei)的熵管理(li)(li)體系(xi)等等。

二、人力資源給公司帶來的價值
1、面向過去，為什么任總講華為的成功首先是人力資源的成功？
2、面向未來，任總講華為的成功“方向大致正確、組織充滿活力”
3、中國革命的成功，政委發揮核心作用，HR能否做成政委？
4、在VUCA時(shi)代(dai)，人力資源不再(zai)普通(tong)支撐部門，而已經成為企業(ye)競(jing)爭力的核(he)心要素

三、華為企業文化如何給華為構筑的競爭優勢？
1、“熵減”持續激活組織
封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”
以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減
2、“上下同欲者勝”
以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎
“利出一孔，力出一孔”
3、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡
4、戰略落地需要領導力和核心價值的保障
BLM模型政策落地對領導力和核心價值觀的要求
世界500強企業死亡：“不變革等死，變革就猝死”
案例：王安石變法青苗法的失敗
案例：《大明王朝1566》改稻為桑導致的毀堤淹田
案例：北非地區部政策落地導致的變異
5、華為企業文化的內涵與核心價值觀之間的邏輯
以客戶為中心
誰是客戶？
討論：公司人力資源部的客戶是誰？
案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內
華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？
兩者在“態度”方面是相同的
以客戶為中心要求產品開發方向對準客戶
以客戶為中心還要求華為三大業務流程對準客戶
以客戶為中心組織建設和決策機制對準客戶
案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”
客戶滿意是華為一切工作的準繩
華為為什么要選擇以客戶為中心？
以技術為中心
對準競爭對手“跟隨戰略”
以市場為中心
案例：聯想的柳倪之爭，“技工貿”和“貿工技”
案例：楊元慶嘲笑馬斯克
長期艱苦奮斗
長期艱苦奮斗錯誤概念澄清
認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？
為什么要“長期”艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？
艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？
不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？
“艱苦奮斗”概念在華為的變遷
以前華為的艱苦奮斗
案例：海外追雞的故事
現在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗
討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？
討論：華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？
討論：華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？
艱苦奮斗的度量標準是什么？
華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？
行業的特點
國家的階段
員工的特質
以奮斗者為本
“以人為本”與“以奮斗者為本”
“以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”
華為如何以奮斗者為本
考核：拉開差距
短期激勵 :獎金
長期激勵：調薪、配股
非物質激勵：金牌員工等
發展機會：優先提拔
華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？
自我批判
什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？
什(shen)么(me)樣的人(ren)容易做(zuo)自我批(pi)判，什(shen)么(me)樣人(ren)難以做(zuo)自我批(pi)判?

四、高績效團隊的內涵是什么？
6、什么是團隊？
團隊的概念和構成要素
團隊與群體的區別
團隊的類型
7、領導與管理
領導和管理的內涵
領導和管理的起源
領導和管理特點的差異
管理學大師對領導和管理的不同觀點
8、什么是高績效團隊
高績效團隊是把“手里的牌”打的最優
高績效團隊(dui)是比周邊的團隊(dui)跑的更快一點

五、打造團隊高績效的十六字方針  
1、孫子兵法
孫子兵法 “道、天、地、將、法”
團隊高績效管理的本質是“上下同欲”
案例：華為“利出一孔，力出一孔”
案例：商鞅變法， 斬敵一首級，升爵一級
華為直道超車的兩個秘密
以客戶為中心
目標責任結果導向
團隊高績效團隊建設的16字方針
“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”
2、目標明確
*.*:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標
明確目標首先要明確目標的意義
如何讓團隊成員認可團隊目標？
討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰？
團隊的目標范圍和組織的職責是一樣的嗎？
工具：目標管理韋恩圖
3、責任清晰
責任分工的起點是“各盡所能”
小部門內部為什么也要劃分模塊，責任也應相對固定和清晰？
案例：這個項目組責任是清晰的嗎？
案例：華為鐵三角與角色分工
責任清晰終點是高效協同
高效協同的基礎：“利出一孔”才能“力出一孔”
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
案例：華為不會提拔失敗團隊的”二把手
4、賞罰分明
績效考核的應用：拉開差距、多勞多得
賞：對準的是目標，罰：對準的是邊界
案例：某公司“扣錢文化”的結果是團隊三年離職率達到90%
賞罰分明不是否定“灰度管理”
案例：某團隊小事不講感情，大事不講原則，結果就是團隊死氣沉沉
火線提拔
對人的*的激勵往往不是獎金，而是向上發展的空間
“干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”
保障新提拔干部的成功關鍵字：“練”
5、多產多得
兩類價值創造  
0-1  增加土壤肥力
1-N多大糧食
案例： 北非地區部的兩個冤案
責任結果導向
討(tao)論：四種銷(xiao)售人員績效

六、人力資源數字化
1、大數據、云計算及人工智能在人力資源管理中的應用與影響
2、人力資源的數字化轉型
構建人力資源管理平臺
人力資源服務移動化
從“線下”到“線上”的工作模式變化
利用社交 媒體拉件與員工的距離
利用人工智能技術和分析工具獲取洞察力
3、人力(li)資源的數字化轉型方興未艾

七、綜合答疑

人力資源管(guan)理實踐培訓