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中層戰略培訓

【課程背景】
中層管理者不僅是戰略制定者與前線執行者之間的橋梁，也是推動企業目標實現的關鍵力量。為了確保企業戰略的有效落地，中層管理者需要具備正確解讀戰略，并且將其轉化為可執行可落地的計劃并管理和激勵團隊高效且確實的執行計劃，并且確保結果與高層預期相一致，這將極大的考驗中層管理者的戰略解讀和目標管理能力。
本課(ke)程將針(zhen)對企(qi)業痛點，通(tong)過(guo)實操演練，針(zhen)對當前(qian)企(qi)業常見問題，幫組學員掌握戰略(lve)解讀的(de)思維(wei)模式，并且學習如(ru)何將戰略(lve)轉化成目標(biao)和計劃，并提高引導和管理員工(gong)落實公司(si)戰略(lve)的(de)能力。

【課程收益】
1、掌握戰略解讀的思維模式。
2、學習將戰略轉化成目標和計劃的模型和工具。
3、學習構建目標管理和追蹤的工作流程。
4、學習(xi)掌握日(ri)常工作目標與(yu)企業戰略(lve)目標的統(tong)一方(fang)法。

【課程對象】
中層管理者

【課程大綱】
一、戰略解碼和目標管理，兩手都要硬
1.1 戰略落地的兩個抓手
正確的戰略落地對企業的影響
中層管理者：戰略落地的“接力棒”
將上級戰略轉化為部門可落地目標和任務
討論：為什么會出現“上級很激動，下級很麻木”的情況
1.2 戰略解碼的思維模型
戰略解碼的指南針：RACE原則
戰略的可靠度(Reliability)
戰略的認同度(Acceptance)
實現策略的清晰度(Clarity)
組織的支持度(Enabling)
戰略解碼的四個階段
戰略目標
關鍵任務
組織績效
個人PBC
1.3 目標管理的閉環流程
戰略拆解執行的核心——目標管理
目標管理的三步驟
制定目標
分解目標
考核目標
過程(cheng)與目標同等重要

二、中層管理者對戰略落地的常見卡點
2.1 戰略不理解，平衡不了上級和下屬的期望
2.2 目標不清晰，員工不知道管理者想要什么
互動：部門最重要的發展目標和領導最重視的三個目標是什么？
案例1：為糟糕表現找借口的員工
案例2：喜歡蒙混過關的員工
討論：需不需要讓員工去揣測管理者的意圖
2.3 責任不明確，團隊對集體目標缺乏熱情
互動：為什么員工干勁十足的開始，遇到問題就擺爛
案例1：在高業績團隊的新員工
案例2：想法很多的員工小B
案例3：有多個領導的員工小C
2.4 執行不下去，計劃流程無法固定和保持
流程管理的四大誤區
流程和制度混淆
流程管理和管理流程混淆
管理職責不清晰把責任推給流程
靠監督管理流程，而不是用績效管理流程
制度與人情的沖突
討論：如何平衡人情與制度的沖突
2.5 到底誰優先，日常事務與戰略目標的沖突
執行力的真正敵人是日常事務
緊急事務vs重要戰略
案例：某公司無疾而終的戰略目標
討(tao)論：如何在日常(chang)事務的籠罩下去(qu)執行最重要的戰(zhan)略(lve)計劃

三、中層管理者戰略解碼和目標管理能力實操訓練
3.1 把事情做對：多維度戰略解碼
橫向：兩條主線解碼戰略
業務增長
能力建設
縱向：對上解碼戰略，對下解讀戰略
從客戶價值到員工行為的四級解碼
戰略解讀的四個基本原則
垂直一致性原則
水平一致性原則
均衡性和導向性原則
責任落實原則
戰略解碼的三種輔助工具
BSC
KPI
OKR
3.2 把事情做好：目標設置與執行
目標制定：把戰略轉化到目標
用SMART原則確保目標的有效性
企業制定目標的四個維度與四個矛盾
鼓勵員工自己定目標
個人目標與組織目標的整合
目標分解：把目標轉化成任務
上下同欲是目標有效落地的前提
如何解決目標的“三不”問題（不清晰、不理解、不接受）
目標分解的“階梯法”
如何讓員工接受挑戰性目標
目標執行：把任務轉化成計劃
計劃的四大作用是目標落地的保障
制定計劃的“倒排節點法“
計劃管理要用好“5W2H“
關鍵績效執行：平衡計分卡的運用
平衡計分卡的框架
平衡計分卡的主要缺陷和反思
3.3 把事情做順：目標管理與追蹤
工作管理的PDCA循環
P——計劃
D——執行
C——檢查
A——改進
認知計劃的特性
管理者的計劃能力
常見的計劃類型
不同層級的計劃內容
科學制定計劃的五個步驟
制定符合SMART原則的目標
收集支持目標達成的各項資源
分析完成目標的價值鏈
擬定具體方案
檢查方案的有效性
從目標到行為OGSM
計劃的意義
目標與計劃的關系
計劃制定訓練
目標管理的5R系統：從指令到結果的保障
R1：結果定義，凡事必有結果；
R2:一對一責任，有結果必須落實到我
R3：過程檢查，對我不相信就必須檢查
R4：即時獎懲，有檢查必須有獎罰
R5:改進復制，有獎罰必有復制改進
周報周計劃系統
講解計劃執行的意義
訓練制定工作計劃
點評
質(zhi)詢會系統——保證計劃的高質(zhi)量

中層戰略培訓