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HR六大模塊

課程背景：
1996年，托馬斯. 斯圖爾特在《財富》雜志上提出“炸掉人力資源部”，此番言論引發了人力資源實務界、學術界的廣泛研討。時隔9年，即2005年，基思.哈蒙茲在《快公司》上論述了“我們為什么恨HR”。再隔9年，即2014年，管理咨詢領域的巨頭拉姆. 查蘭發出了“分拆人力資源部”的呼聲。
對人力資源管理9年一次的拷問意味深長。逢“九”論道和尖銳的批判，讓人力資源管理界不斷自省、實現了從職能化人力資源管理、到戰略人力資源管理，再到人力資源價值增值管理的三個階段蛻變。
在中國5%-8%的大型企業完成了戰略人力資源管理，正逐步走向人力資源價值增值管理階段。但還有近90%以上以活下去為目標的中小型企業，從人力資源管理發展的前三個階段來看，大部分很難從最初人事管理朝人力資源管理或戰略人力資源管理發展。這也直接導致中小企業的人力資源實踐停留在以招聘、薪酬、人事服務為主的人事管理階段。就算如此，我們已看到人力資源管理給企業帶來的價值，HR工作者希望通過修正、調整和重新構建HR六大模塊，來幫助企業打下戰略人力資源管理的基礎。
不積跬(kui)步無以至千里，讓我們還是腳(jiao)踏(ta)實地(di)的從最基(ji)礎的人力資源(yuan)管理開(kai)始，構建支(zhi)撐(cheng)企業(ye)大廈(sha)運營(ying)的支(zhi)柱(zhu)吧。

課程收益：
.復盤、對標成功企業的人力資源管理，對人力資源管理六大模塊重新思考。
.掌握以業務導向為目標人力資源管理的戰略內容、體系構建、戰略制定方法，實現人力資源管理體系和戰略支撐公司的業務發展；
.掌握以合理配置為目標的人力資源招聘體系搭建的方法、步驟；
.掌握搭建與企業文化和企業價值觀為基礎的培訓管理體系、績效考核體系和薪酬體系；
.重塑、萃取、拓展企業文化體系，使企業文化與企業價值觀成為引導企業未來發展的核心動力；
.打造雇主品牌，使企業在人力資源市場更具吸引力。
課程對象：企業中、高層領導者、人力資源總監、培訓部門負責人等
課程方式：課(ke)程講授、案(an)例分析、情景演練、管理活(huo)動、角色扮(ban)演、小組討(tao)論

課程大綱
第一講：對標華為——復盤人力資源六大模塊
一、人力資源戰略規劃
1. 企業人力資源戰略規劃的源頭——組織（華為組織架構圖和人力資源體系圖分享）
2. 企業人力資源規劃的定位
3. 對企業人力資源規劃的解讀
4. 企業人力資源規劃的邏輯與假設
二、招聘——人崗匹配
案例分享：華為招聘——人才收割機
1. 銷售目標增加，員工人數一定要按比增加嗎？
2. 招最好的，還是招合適的？
3. 一個蘿卜一個坑，遇到壞蘿卜怎么辦？
4. 建立硬性招聘規則
三、培訓——人力資源開發
1. 企業文化到底在傳遞什么信息？
2. 技能培訓是補短還是發揮優勢
3. 執行力差是員工的問題還是領導的問題？
4. 參加了后(hou)備干(gan)部培訓，就(jiu)一(yi)定要提拔你？

四、績效——沒有功勞，苦勞有意義嗎？
1. 空降兵，你拿什么讓我認可你？
2. 沒有功勞，苦勞有意義嗎？
3. 企業價值觀與績效有關系嗎？
4. 績效評估與績效評價哪個更適合您的企業？
案例分享：華為三權分立在績效考核中的運用
1. 先分蛋糕還是先做蛋糕？
2. 企業文化與薪酬之間的關系
3. 你知道嗎？領導者的角色已發生改變
4. 薪酬設計與戰略如何掛鉤？
小組討論：基于于以上您對華為的了解，您認為華為有員工個人主動申請調薪嗎？
六、員工關系——建立企業文化認同感
1. 提前做好企業文化宣導，提升認同感
2. 靈活使用勞務派遣
3. 事業留人
4. 用“薪”更用心
案例分享：別具一(yi)格的(de)人力資源文化氛圍，靠后5%的(de)落(luo)后分子(zi)去(qu)推(tui)動整(zheng)個(ge)公司(si)的(de)前進，通過(guo)無依賴的(de)市場壓力傳遞，使(shi)內部機制永遠處在(zai)激活的(de)狀態

第二講：定性企業核心價值觀
一、定義企業核心價值
1. 企業或企業產品存在的意義
2. 企業運營流程
3. 產生價值的核心部門
4. 面對外在環境變化，公司的獲得成本，以及戰略會發生哪些變化
5. 目前公司組織能力與期望的水平之間的差距
二、價值觀復盤
1. 我們的現狀如何？
2. 我們處在哪個管理水平階段
3. 在這個階段我們應該做點什么？
三、企業戰略目標與人力資源的協同關系
1. 面對現實，解決問題：
1）人：積極性. 創造力
2）事：流程. 市場空間. 競爭力
2. 管理只為經營服務
3. 管理只對績效負責
4. 變化的人與不變的人性
案例分(fen)享(xiang)：華(hua)為核心文(wen)化“熵減”

第三講：人力資源戰略規劃體系
問題：人力資源戰略規劃包括哪幾個方面？
一、組織能力提升的關鍵模型
1. 組織的發展
2. 組織能力的特點
3. 企業成功的關鍵=戰略方向×組織能力
分享：華為組織能力發展歷程
二、確定人力資源規劃緯度
1. 組織變革
2. 流程
3. 績效方案
4. 薪酬福利方案
5. 人才培養方向
6. 人員配置
三、知識經濟時代人力資源管理模式
1. 工業經濟時代與知識經濟時代人力資源模式的對比
2. 現代人(ren)力(li)資源管理理念

第四講：像產品經理一樣打磨你的招聘體系
一、招聘與配置的業務價值
1. 招聘與配置戰略地圖
2. 招聘與配置的客戶價值
3. 招聘與配置的運營管理
二、招聘與配置戰略構成
1. 人才供給分析模型
2. 人才來源立體圖
3. 招聘行動計劃模板
4. 招聘渠道立體構成圖
分享：
1）某企業人才發展觀
2）某企業人才肖像
3）某企業招聘行為準則
三、人才匹配的三種類型
1. 崗位匹配
2. 團隊匹配
3. 組織匹配
4. 人才核心競爭(zheng)力

四、培訓您的面試團隊
1. 建立面試資格人管理制度
2. 面試資格人的選拔與要求
3. 業務面試資格人職責
4. 綜合面試資格人職責
五、人員甄選的常用方法
1. 問卷/測試類
2. 結構/行為面試法
3. 評價中心
4. 輔助面試
六、人員甄選六步曲
1. 面試準備——了解任職人要求
2. 開場白——建立 融洽的氛圍
3. 面試考核——STAR面試法及誤區
4. 提供信息——公司相關信息
5. 面試結束——不當面拒絕不承諾不確定的事情
6. 面試評(ping)(ping)估——評(ping)(ping)估原則與評(ping)(ping)估方(fang)法(fa)

七、面試常見偏差與克服
1. 先入為主
2. 一俊遮百丑
3. 以已度人
4. 分往中間打
八、應聘者爽約怎么辦
1. 為什么總約不到人？
2. 邀約技巧和方法
3. 案例分析：邀約話術案例分享
案例(li)分(fen)析：建(jian)立內(nei)部招聘機制，給員工一個重新選擇的機會

第五講：能力發展
一、培訓存在的問題
1. 培訓發展階段
2. 培訓就是讓員工脫產上課
3. 培訓是人力資源部門的事
4. 培訓是旅游、是福利
5. 培訓是萬能的補藥
6. 無法支持業務需求
7. 就只有以為培訓計劃達成率高、培訓人次多培訓組織得就好
二、大部分企業大學沒有有效運營
1. 理念滯后
2. 流于形式
3. 軟實力建設不足
4. 企業大學無法有效運營的關鍵因素
案例(li)分享(xiang)：華為(wei)大(da)學的定位

三、站在炮兵陣地看培訓
1. 績效結果導向（攻下山頭的方法）
2. 從實踐中來到實踐中去（讓有經驗的人告訴你如何有效打仗）
3. 合理利用優秀資源（向艱苦地區、向一線部門傾斜）
4. 實踐出真知（只有帶過團隊的人才知道如何帶好團隊）
四、建立內部市場認可的培訓體系
1. 解決企業文化傳播與企業文化解讀
2. 解決企業過去、現在、未來的發展
3. 解決企業人才評估、選拔推薦、真實賦能
4. 解決企業核心項目與關鍵人群的發展
5. 完善平臺服務功能
分享：華為大學學習體系分享：讓(rang)優(you)秀的人(ren)培(pei)養(yang)更優(you)秀的人(ren)

五、支撐培訓體系的制度管理
1. 師資的選拔、認證標準、考核標準（必須市場化）
2. 課程認證、更新迭代
3. 建立能力素質模型
1）能力素質模型與崗位勝任力
2）能力模型構建七步驟
3）素質模型的兩種構建方法
4. 平臺功能多樣化
六、人才發展項目設計
1. 人才培養方案的設計方法
1）人才發展項目模型
2）A*E模型
3）人才發展項目設計沙盤
2. 如何進行賦能點分析
1）如何進行培養方案設計
2）項目團隊的合理配置
3）方案框架
4）目標人群
5）培養周期
6）方安全設計的導向與原則
3. 項目組織架構(gou)

七、以實戰為導向的課程如何開發
1. 業務問題的四種場
2. 學習方式匹配模型
3. 基礎能力類課程開發流程
4. 專業類課程開發流程
5. 如何選擇合適的課程開發人員
八、案例教學的設計和使用
1. 案例教學法及應用場景
2. 哈佛商學院的案例教學法
3. 什么不是案例
4. 案例和知識管理
九、內訓師團隊的建設
1. 打造內訓師隊伍5化
2. 讓內訓師有“獲得感”
3. 讓內訓師團隊能夠傳承下去
4. 讓“市場”評價內訓師
5. 形成公司“尊師重教”的氛圍
6. 形成長(chang)效保障機制

十、培訓需求分析
1. 基于公司戰略需求的培訓需求
2. 基于績效結果的培訓需求分析
3. 基于崗位勝任能力的需求分析
十一、學習與發展路徑
1. 學習路徑圖的價值
2. 個人發展計劃（樣例）
3. IDP輔導溝通
4. 培育員工的資源（人才培養721原則）
案例(li)分(fen)享：如何利用(yong)721原則培(pei)訓員工(gong)

第六講：績效管理的是與非
問題：沒有績效管理，企業會變得很糟糕嗎？
一、績效管理澄清
1. 績效管理的前世今生
2. 組織績效與個人績效的關系
3. 績效的界定
4. 周邊績效
5. 企業績效字處理常見問題匯總
6. 績效主義毀了什么？
二、建立績效管理體系之前
1. 戰略執行的障礙與對策
2. 什么是戰略解碼（Strategy Decoding）?
3. 描述必須打贏的仗
4. 撰寫行動計劃
5. 績效管理體系
6. 先分臟(zang)，再打(da)劫

三、績效管理指標的設計
1. 績效指標的來源
2. 目標設定的思路
3. 戰略地圖
4. 戰略地圖的指標落地
5. 績效目標設定的SMARTR原則
6. 績效指標的幾個問題
四、績效目標的分解
1. 績效目標來源之目標分解
2. 目標分解案例
3. 績效目標溝通的基本程序
五、績效目標反饋與改進
1. 為什么要進行目標反饋
2. 績效反饋的步驟
3. 績效改進方案類型圖
4. 項目激勵模型（案例）
5. OKR考核：關注價值領域和價值創造
案例分享：某企業全員(yuan)績效管理(li)三階段規劃

六、個人績效（PBC）
1. 業績合同
2. 績效指標定義
3. 個人績效合約附件——行動計劃
七、如何做好績效輔導
1. 管理者如何輔導下屬執行目標
2. 績效輔導有哪些內容
3. GROW模型下的績效溝通模擬
4. 為什么必須進行績效面談？
5. 為什么員工和管理者都不愿意進行績效面談？
6. 績效面談后常見的四種結果
八、績效考核結果怎么用才更好
1. 如何避免績效評估的“雷區”
2. 績效結果的六大應用
3. 績效結果如何運用？
4. 績效結果應用對組織的影響
案例：績效結果的應用方法
九、揭開績效改進的神秘面紗
1. 績效改進工具介紹
2. OGSM工具
3. 關鍵成果因素分解法
4. 行為工程模型（BEM）
5. 阿米巴組(zu)織的單位實踐核算(suan)制

第七講：建立基于崗位價值為主導的薪酬體系
一、薪酬的目的
1. 如果沒有薪酬激勵會怎么樣？
2. 激勵解決什么問題
3. 薪酬管理模型
4. 薪酬體系主要描述哪些問題？
5. 薪酬管理制度
二、付薪理念
1. 3P模型
2. 薪酬均均衡
3. 薪酬水平的影響
4. 外部均衡性——薪酬曲線的定位
5. 外部薪(xin)酬數據對(dui)標

三、薪酬結構
1. 薪酬的基本結構
2. 薪酬架構
3. 薪酬比例
4. 關于年終獎金的幾個問題
5. 分紅獎金
四、基于能力價值的薪酬體系的套改案例
1. 初始邏輯——業務需求洞察
2. 初始邏輯——項目框架
3. 薪酬套改步驟
4. 項目路徑圖
1）崗位職級數據
2）薪酬數據與測算
3）宣貫與溝通
5. 崗(gang)位(wei)價值評(ping)估過程(cheng)

第八講：雇主品牌建設
一、雇主品牌內涵
1. 品牌的基本要素
2. 公司人才觀
3. 公司組織觀
4. 公司業績觀
5. 公司經理人人才標
案例：某集團人力之道（YOP模型）
二、雇主品牌建設
1. 雇主呂牌構成要素
2. 雇主品牌規劃下的HR舉措
3. 雇主品牌探索實踐
案例：華潤集團雇主品牌舉措
三、雇主品牌傳播
1. 品牌探索實踐
2. 宣傳推廣渠道
3. 校園招聘雇主品牌宣講策略
4. 雇主品牌建設宣傳方案
5. 通過目標院校長期聯系機制強化雇主品牌
6. 其他雇(gu)主品牌(pai)傳遞路(lu)徑

第九講：企業文化建構
一、企業文化的定義
1. 企業文化的定義與價值
2. 一組“文化”的符號
3. 文化宣言
二、企業文化的作用
1. 站在歷史的背后看企業文化
2. 歷史告訴我們什么
3. 企業是樹，文化是根
4. 企業文化的四個層面(mian)

三、企業文化建構要素
1. 企業文化的特征
1）愿景
2）身份
3）價值觀與信念
4）能力
5）行為
6）資源
2. 企業文化解讀與傳播的載體
3. 共同詞匯
4. 傳統、儀式和紀念日
5. 制度和行為規范
6. 輿論和氛圍
7. 英雄人物和故事

四、企業文化構筑的基本步驟
1. 企業文化構筑的基本步驟
2. 企業文化構建行動計劃書
3. 編制《企業文化手冊》
4. 企業核心價值觀的推廣與分解
5. 亞文化
案(an)例(li)(li)分(fen)享(xiang)：優(you)秀(xiu)企(qi)業文化案(an)例(li)(li)

HR六大模塊