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目標管理要點課程

課程背景：
管理者的主要任務就是帶領團隊去實現公司所賦予的任務以及實現既定的目標。但是，目標并不會因為我們設定了之后，就會自然發展。目標也是需要管理的，它需要我們精心地呵護、頻繁地討論和追蹤、讓目標不斷地出現在我們面前，只有這樣，我們才有可能讓團隊最終交付出我們所期望的成果。
本(ben)課程(cheng)是依據目標管(guan)(guan)理(li)理(li)論為基礎，重點(dian)講述OKR的特點(dian)以及在實際應用中(zhong)的技巧(qiao)，利用SMART工(gong)具量(liang)化(hua)目標，利用FAST工(gong)具來強化(hua)目標實現的過(guo)程(cheng)管(guan)(guan)理(li)，確保目標設定(ding)后能夠(gou)被聚焦且被達成(cheng)。

課程收益：
了解目標管理的發展趨勢以及OKR能夠成為當前企業選擇與追捧的原因；
掌握OKR的內涵，掌握目標設計的SMART、FAST方法，能夠識別目標是否符合SMART；
能夠判斷“O”（目標）與“KR”的兩種關系—“因果關系”和“相關關系”；
了解企業/團隊OKR實施的流程以及常用的工(gong)具和方法。

課程對象：
部門管理者、中(zhong)高(gao)層管理者、項目管理者、人力資源工作者

課程方式：
概(gai)念講解(jie)+案例分析+頭腦風暴+情景演練

課程大綱
第一講：認識OKR—OKR的前世今生
互動交流：為什么大家都在學習OKR？
一、目標管理與OKR
1. *·*的目標管理要點
2. 安迪·格魯夫與產出思維的OKR原型
3. OKR的推廣與傳播者約翰·杜爾
二、OKR的定義與內涵
1. OKR的公式=（O）目標+（KR）關鍵成果
2. OKR與KPI并不是截然對立的
3. OKR符合馬(ma)斯洛需求層(ceng)次理(li)論(lun)，能夠調動人員的參與性

第二講：關于“O”（目標）的來源和設計準則
頭腦風暴：“目的”與“目標”的區別
一、“O”的五大來源，其中核心是自我發展需求
1. 上級期待/要求
2. 客戶/使用者的期待/要求
3. 下級期待/要求
4. 流程上下游的期待/要求
5. 自我發展需求（核心）
二、“O”要足夠的“聰明”（S.M.A.R.T)的目標
案例分析：這樣的目標可達成嗎？為什么？
1. S—目標要具體化、明確化
2. M—目標要可量化、行為化
3. A—目標要可達成、有挑戰
4. R—目標要有相關性
5. T—目標要時限性
案例分析：一(yi)張表，設定出聰明的目標

第三講：“KR”是對“O”的有效承接，3-5項更利于聚焦和管理
1. “O”與“KR”的關系是因果關系不是相關關系
2. 因果關系—出現A必然出現B（解釋性）
3. 相關關系—出現A可能出現B（可能性）
小組討論：列舉生活中常見的因果關系與相關關系示例
4. “O”與“KR”的描述都要符合SMART
5. “O”可(ke)以同時是(shi)“KR”，“KR”也(ye)可(ke)以同時是(shi)“O”

第四講：OKR的實施流程與分解工具
一、OKR的實施流程
1. 目標設定：聚焦發展，自上而下分解，團隊討論設定
2. 成果設定：聚焦目標，自下而上承接，強調責任擔當
3. 過程管理：FAST原則，頻繁討論、確保挑戰，具體明確、透明可視
4. 結果反饋：GROW模型，識別差距，找尋機會，積極行動
5. 激勵認可：發展導向，與發展晉升銜接、與薪酬福利銜接
二、OKR常見的分解方法
1. 策略分析法（公式法、銷售漏斗法）
2. 維度方法（對比法/功能法）
3. 任務方法（時間與里程碑法）
三、KR的四種度量形式，避免主觀型
1. 比率型
2. 數量型
3. 里程碑型
4. 主觀型（不建議）
案例分析：OKR共創，讓目標設定從“企業視角”變為“員工視角”
情景模擬：《員工視角4C目標溝通》
課程小結(jie)與主(zhu)要知識點回(hui)顧

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