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激勵性薪酬績效課程

課程背景：
績效薪酬管理被稱為企業管理的重要難題之一。
如何把公司戰略通過績效管理體系有效落地？
如何構建上下貫通、左右拉齊的目標體系？
如果保障績效指標的有效達成？
如何配套與績效管理相關的薪酬激勵體系？
高管人員、職能人員、銷售人員、技術研發人員等不同類別崗位的薪酬模式如何設計？
績效管理=績效考核嗎？
績效指標如何設計？
績效數據從何而來？
薪酬如何與績效實現有效鏈接，從而發揮*的激勵效果？
……
這些無一不是困惑組織績效薪酬管理如何實施的問題。
本(ben)課程通過目標、執行、激(ji)勵三大體系的(de)搭(da)建，結合組織(zhi)戰略、架構、業務和崗位工作場景，幫助企業梳(shu)理和搭(da)建一套落地(di)有聲的(de)績(ji)效薪酬(chou)管理體系，實現高中基層上下同欲，激(ji)活團隊、激(ji)發員工、提升(sheng)人(ren)效。

課程收益：
根據公司業務和戰略，梳理形成戰略地圖和公司級的目標體系，構建績效薪酬管理的基石
應用目標分解矩陣等工具產出部門和崗位級的績效目標
通過六項要素法形成公司、部門、崗位三級目標所對應的指標體系
通過三個維度梳理形成企業中高層管理人員績效評價維度，實現與薪酬激勵的科學鏈接
構建保障績效管理落地的執行和激勵機制
幫助企業HR和管理人員掌握績效薪酬管理的核心流程和工具方法
使學員掌握企業戰略地圖的梳理能力并成功轉化為關鍵績效目標的能力
通過小組實戰演練的模式輸出針對學員企業的個性化績效目標體系
使學員掌握部門和員工績效目標與指標的設定、提取流程與方法
使學員掌握績效輔導的有效流程和方法
使(shi)學員掌(zhang)握(wo)激(ji)勵(li)性薪酬體系的設計模式并成功應用(yong)于所在企業

課程對象：
企業人(ren)力資源(yuan)工作(zuo)者、中(zhong)高(gao)層管(guan)理(li)人(ren)員

課程方式：
課堂講(jiang)授、案(an)例研討、實(shi)操(cao)演(yan)練、方(fang)案(an)設計、落地工具方(fang)法和流程(cheng)

工具模型：
戰略(lve)地圖、三維績(ji)(ji)效(xiao)管理模型(xing)、目(mu)標分解(jie)矩陣、績(ji)(ji)效(xiao)指標六(liu)要素(su)、“三會一表”績(ji)(ji)效(xiao)執行模型(xing)、績(ji)(ji)效(xiao)激勵的(de)六(liu)度模型(xing)、基于績(ji)(ji)效(xiao)價值的(de)激勵性薪酬設(she)計模型(xing)、激勵性薪酬機制改革六(liu)步法(fa)

課程大綱
導入：績效管理，實現人企共贏的核心利器
互動交流：和尚分粥的故事
思考啟發：由分粥的故事引發的啟示
標桿分享：優秀標桿企業的人企共贏的績效管理理念
一、升級績效認知
1. 績效1.0：績效考核——多數企業對績效的認識誤區
2. 績效2.0：績效管理——正確認識績效，但缺少戰略的銜接
3. 績效3.0：戰略績效管理——幫助企業落地核心戰略
二、戰略績效管理體系的三大核心
1. 目標體系：聚焦重點，使績效管理有的放矢
2. 執行體系：實施有法，使績效管理落地有聲
3. 激勵體系：獎優罰劣，使績效管理成果輩出
三、戰略績效管理的三大價值
1. 實施戰略績效管理對企業的價值
2. 實施戰略績效管理對管理者的價值
3. 實施戰略績效管(guan)理對員工的價(jia)值(zhi)

第一部分：目標體系—聚焦重點，使績效管理有的放矢
第一講：公司級績效目標體系設計
工具一：BSC平衡記分卡———幫助企業做大、做強、做持續的核心邏輯
維度一：財務——明確要實現的核心財務和業績目標
維度二：客戶——明確客戶定位和核心業務能力的目標
維度三：內部流程——明確關鍵的工作流程目標
維度四：學習與成長——明確人才與團隊建設的關鍵目標
工具二：戰略地圖——幫助企業通俗易懂地表述戰略
1. 戰略地圖的四個要素：財務、客戶、內部流程、學習與成長
案例：某企業戰略地圖梳理
實操演練：分組繪制企業的戰略地圖
2. 戰略地圖評價的四個標準
1）完整性——缺一不可，四個維度構建公司目標體系
2）一致性——從下到上，因果邏輯保障層層目標實現
3）創新性——打破現狀，面向未來目標提升和績效改進
4）可行性——腳踏實地，設立可達成的任務目標
三、如何梳理出公司級目標和指標
1. 如何將戰略地圖轉化成為公司級目標體系
2. 目標轉指標的三大方法
1）因果分析法——有效衡量過程性指標和結果性指標
2）多快好省法——從數量、時間、質量、成本維度建立衡量指標
3）流程控制法——分段建立長周期項目的衡量指標
案例：某企業公司級目標轉指標
第二講：部門級目標與指標設計
來源一：公司級目標分解至部門（三種情況）
核心工具：目標分解矩陣法
情況一：目標分解到一個部門
情況二：目標分解到所有部門
情況三：目標分解到若干部門
實操演練：設計目標分解矩陣表，從公司到部門進行目標分解
來源二：從部門職責中提取部門目標
1. 多快好省法——可量化指標的提取
2. GS目標法——非可量化指標的提取
來源三：從部門間內部協同中提取目標
1. 確定內部協同目標的三個步驟
1）明確本部門的內部客戶部門
2）確定內部客戶部門的需求
3）將內部客戶部門的需求轉化為績效目標
2. 內部協同目標提取工具——協同目標分析表
3. 內部協同目標共識——內部協同目標溝通會
要點：部門級目標的設置權重原則
4. 部門級目標的數量設置：5加減2原則
5. 部門級三個目標來源的權重設置：532原則
案例：某企業不同部門目標與指標設計
實操演練：選1個部門制定部門級季度目標與指標
第三講：崗位級目標與指標設計
一、非管理崗位目標與指標體系的來源
來源一：承接來自部門級目標的分解（三種不同情況）
核心工具：目標分解矩陣法
情況一：目標分解到所有崗位
情況二：目標分解到一個崗位
情況三：目標分解到幾個不同的崗位
來源二：從崗位職責中提取目標
1）多快好省法——可量化指標的提取
2）GS目標法——非可量化指標的提取
來源三：關鍵任務引發的目標
1）臨時的重要工作任務
2）跨部門團隊協作任務
3）不能違反的底線任務
二、管理崗位目標與指標體系的來源
來源一：團隊業績目標——抓業務結果
來源二：團隊建設目標——抓管理改進
來源三：個人項目目標——抓主責項目
實操演練：1個關鍵崗位員工的月度目標設計
第四講：目標衡量：績效指標設計六要素
一、績效指標值的設定方法
1. 經驗法：結合歷史數據進行設定
2. 預期法：根據對未來的預測設定
3. 標桿法：根據內外標桿進行設定
4. 雙線法：設置底線目標和挑戰目標
二、績效指標的權重設定
1. 戰略導向：具有戰略意義的指標權重設定
2. 結果導向：體現最終成果的指標權重設定
3. 平衡導向：指標權重的平衡設定
三、績效指標的計算方式
關鍵：清晰描述指標計算方式，從而準確獲取績效指標數據
四、績效指標的評分方法
1. 比率計算法
2. 區間賦分法
3. 0-1評分法
4. 加減分法
五、績效指標評估周期的設定
第一層：公司級
第二層：部門級
第三層：員工級
六、獲取和核準指標數據
1. 負責提供數據的部門或崗位
2. 提供指標數據的方式
3. 提供指標數據的時間
4. 指標數據的收集負責人
5. 檢驗指標數據的真實性
案例：某企業的公司級、部門級、員工級指標六要素案例設計
實操演練
分組設計一個(ge)部門或崗位的績效指(zhi)標六項(xiang)要素

第二部分：執行體系—實施有法，使績效管理落地有聲
第一講：績效評估與改進體系
導入：績效評估與績效目標的關系，戰略績效委員會的職責
一、公司級績效目標評估與改進
評估內容：
1. 評估方：戰略績效委員會
2. 評估對象：公司級績效目標
3. 評估周期：季度和年度
改進推動方式：戰略目標推進會
二、部門級績效目標的評估與改進
評估內容：
1. 評估方：部門上級管理者
2. 評估對象：部門績效
3. 評估周期：季度和年度
改進推動方式：運營改進會
三、員工級績效目標評估與改進
評估內容：
1. 評估方：員工指數上級
2. 評估對象：員工
3. 評估周期：月度和年度
改進推動方式：有效的績效評估表
第二講：教練式績效輔導
1.教練式績效輔導的溝通機制
小短片：教練式溝通
2.績效教練與傳統管理者的區別
3.績效教練的對話方式
小錦囊：績效教練輔導的七個關鍵問題
4.績效輔導的核心內容
第三部分：激勵體系—獎優罰劣，使績效管理成果輩出
第一講 績效激勵體系
互動：為什么要進行績效激勵
一、績效激勵的六度理論
1. 高度：聚焦戰略引導行為
2. 信度：激勵政策信守承諾
3. 準度：標準明確事先約定
4. 角度：多種模式綜合應用
5. 力度：跨越員工感知底線
6. 速度：績效評估反饋及時
第二講 激勵性薪酬體系的設計
一、激勵性薪酬體系的構成
1. 基本薪酬：崗位的基本保障
2. 技能薪酬：為工作技能付酬
3. 績效薪酬：為工作成果付酬
4. 福利津貼：補充型福利報酬
二、不同類別人員的薪酬設計
1. 高管薪酬
案例：某高管薪酬設計
2. 職能人員薪酬
案例：某職能崗位的薪酬設計
3. 銷售人員薪酬
案例：某銷售崗位的薪酬設計
案例：某公司業務管理人員的對賭薪酬激勵
4. 研發人員薪酬
案例：某研發崗位的薪酬設計
三、績效薪酬激勵模式
1. 績效工資
案例：小劉的波折任務
1）確定基礎工資與績效工資的比例
2）確定績效工資的發放額度
3）確定績效工資的發放周期
2. 績效加薪
1）績效加薪的應用場景——達到同類崗位年度績效頭部序列區間
2）如何確定績效加薪幅度
3）績效獎金
a獎金的類別：特別獎金、年度獎金
b年度獎金的計算方式
案例1：某單位員工的績效激勵方案
案例2：某單位部門經理的績效激勵方案
案例3：某單位總經理的績效激勵方案
實操演練：設計1-2個崗位的績效薪酬激勵方案
第三講：薪酬改革實施
一、薪酬改革的步驟
1. 套算-模擬-審批
2. 溝通-宣貫-實施
3. 僵化-優化-固化
二、新員工薪酬套檔的3個依據
1. 面試信息
2. 薪酬談判情況
3. 試用期績效表現
三、老員工薪酬套檔的3個依據
1. 模型測算
2. 就近套算
3. 二次評價
四、薪酬測算——對套檔后的薪酬異常情況進行重點檢查
五、薪酬方案溝通
1. 與決策層溝通
2. 與薪酬改革小組溝通
3. 與薪酬有調整（降低）的員工溝通
六、薪酬方案的實施
審(shen)批-集(ji)中宣(xuan)貫(guan)-正式(shi)實施(shi)(shi)-實施(shi)(shi)反(fan)饋-實施(shi)(shi)后數據收集(ji)匯總-優化(hua)

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