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復雜問題解決課程

課程背景：
越來越多的組織意識到團隊導向的方法更容易成功或獲取更多的利益，但是實現這種轉變卻非常的不容易，甚至很痛苦。由個人構成的工作小組，而不是共同有效工作的團隊，由對于認可和接受員工的個人小組，轉變為統一有效團隊的經理人，執行官和企業經營者，有效會議將提供有益的幫助。
我們與生俱來就帶著一種牢不可破的自我實存感，加上后天教育灌輸進來的社會規范、意識形態與倫理道德，這個自我便發展出了一種神經質式的自我監督傾向，繼而延生出分別意識所造成的對錯、是非等等的概念，于是罪惡感、理想主義、偽善、恐懼、掩飾、逃避等等的心理問題便逐漸形成。
大多數職業經理人由于不敢也不知該如何面對這些錯綜復雜的內在問題，于是我們不由自主地將其投射于外，繼而演變成對他人的憤怒、敵對與不滿，整個組織的問題就這么像滾雪球一般變得越來越嚴重，越來越離譜，從而嚴重影響了企業的績效提升。
要解除這個根本問題，是不能完全依賴專家或大師的，因為任何一種形式的“權威”都可能遮蔽住我們內心的覺知之光，因此只有靠自己探究到問題底端的根本原因，才可能借著親身的體驗和感悟來轉化根深蒂固的行為模式。這“探究”二字并不是一種頭腦的分析活動，而是一種“證”或“覺”的過程。
這種探究的方式絕不是膚淺的靜坐或冥想，而是一種永不止息的對內在意識流活動的見證過程。只有時時刻刻對心念、情緒及各種感受保持覺知，才可能認清自己所設定的外在問題原來全是內在問題的投射。
組織中的管理問題大部分是系統問題，不是培訓可以解決的。結構影響行為是系統最重要的特性之一，如果你想改變或影響系統的行為，那就應該改造或順應其結構。然而在社會系統中，系統結構通常隱而不見，能夠洞悉系統的結構非常不易。這需要系統思考的修煉。同時，這樣的深入思考也是系統思考的精髓。
我們可以說解決組織問題根本的途徑，只要我們一直把心門敞開，便能隨著我們在人人本俱的探究之光與質疑的慧見之下，充分調動團隊每一個成員的智慧，而通過系統思考，這一“見樹又見林”的智慧，就是解決組織當前面臨實際難題的解藥。
系(xi)(xi)統思(si)(si)考可(ke)以培養團(tuan)隊(dui)整體(ti)思(si)(si)考的(de)能力，提升(sheng)經營(ying)決策品(pin)質，有效解決復雜(za)問(wen)題(ti)；系(xi)(xi)統思(si)(si)考可(ke)應用于(yu)公司戰(zhan)略規劃(hua)、重大經營(ying)決策、設計組(zu)織制度與政(zheng)策、提升(sheng)管(guan)理(li)者決策能力、打(da)造(zao)精英管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)等。

【課程收益】
學習系統思維，以訓練提升解決問題的能力，改進和開拓工作思路
以行動學習為載體，推動學習和績效雙提升：運用創新思維方式，解決組織發展中的實際難題，提升組織解決績效問題的能力，提升組織與團隊的競爭力；
以團隊學習為主體，打造高績效團隊：通過行動學習為企業培養具用引導能力的優秀團隊管理者，通過引導型管理者的推動與引導，營造企業內部“做中學”良好氛圍，實現學習落地；
以(yi)結果為(wei)導向，讓成(cheng)果可復(fu)制(zhi)推廣(guang)：通過將(jiang)學習落地的理念(nian)與(yu)行動，將(jiang)培訓做(zuo)到落地，為(wei)企業(ye)節約學習成(cheng)本，提升學習價值，真正做(zuo)到開源節流。

【授課形式】
可視化過程、現場指(zhi)導(dao)、研討(tao)互動、引導(dao)式授課、實(shi)際體驗(yan)

【培訓對象】
企業核心高管、業務團隊負責人，業務骨干……
目錄
導入：因時而變——我們面臨什么
環境變了
答案變了
案例：愛因斯坦連續2年出一樣的考題
第一部分：認識——系統思考
1、初識系統思考
2、系統思考的價值
3、如何學習系統思考
4、系統的定義與特性
5、系統思考的精髓與基本原理
練習：運用系統思考分析實際問題
形式：互動游戲、案例講解、引導、講授
6、系統思考工具箱
7、系統循環圖的構成
8、系統循環圖介紹與練習
9、認識增強回路與調節回路、時間延滯
練習：系統循環圖案例分析與綜合演練
形式：團隊演練(lian)、引(yin)導(dao)交流

第二部分：理解——行動學習
1、面對困境——我們如何應對
困境：管理者的五大煩心事
--協調累，團隊協作好難
--開會累，會議多無結果
--盯人累，績效時好時差
--創新累，想法多不落地
--共識累，人人都是專家
應對思考
--應對衰退的辦法在哪里？
--新的增長點在哪里？？
--活下去的底氣在哪里？？？
常規的三種應對
--維持
--改善
--顛覆
2、開啟新局——如何一起應對
--啟發：高鐵時代為什么又快又穩
--方法：應對的秘密武器-行動學習
團隊：真實的跨職能/跨層級團隊
難題：圍繞自身所面對的、企業中真實存在的共有難題
應用結構化的流程方法工具
共同研討、質疑反思、提出方案并付諸行動
持續跟進確保得到成果
學習：從這一過程中獲得能力的提升和團隊的融合
--出路：如何用行動學習提升績效
什么是真正的問題
站在誰的視角看問題
思考：解決問題還是持續改進
運用：《績效發展》行動學習六步法
--輸出：需要運用行動學習進行改進的課題
源自公司戰略或經營指標
源自直接上司的需求
與我們的工作實(shi)際相關，具有相關的能力和資源去推(tui)動，以(yi)點帶面

第三部分：共創——運用行動學習
行動學習過程方法為：《績效發展》行動學習六步法
第一步：關注結果——頭腦風暴、360度破題
管理是一種以取得結果（組織績效）為目標的職業，其評價標準就是目標和任務的完成程度。優秀經理人的思路和行動可以體現他們的一般管理模式，即關注結果。他們的主要（有時是*）興趣點就是結果，對于經理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活動的結果讓他們真正感興趣。
1、梳理影響組織績效的要素并選定小組課題；
2、課題的利益干系人及他們可能的態度
3、實施該課題給組織帶來的收益和給個人帶來的好處
4、確定該課題的有效目標。
第二步：全局思維——團隊共創、*，系統思考
卓有成效的管理者不僅僅是從自身職位的角度，而是基于企業整體，從他們在這個職位上，以其知識、能力、經驗做出什么貢獻的角度，分析實現提升組織績效目標的要素。
1、提出實現目標需要考慮的具體工作事項
2、將各種工作事項歸類；
3、給每一個類別的工作事項一個概括性名稱
4、形成各類別之間的系統關系圖
5、團隊共同決策找出影響目標實現的關鍵工作事項
6、判斷關鍵事項屬于內部、外部、可控、不可控
第三步：聚焦關鍵——矩陣判斷法、三角分類法
如果管理者對結果與獲得成功感興趣，就必須在把自己限制在少數幾件事情上，抓住管理中少數幾個縝密選擇的關鍵工作事項。除此之外的任何其他選擇都會導致折中局面的出現，最好的結果也不過是庸碌無為，最壞的結果則是失敗。失敗的原因通常并不是努力程度不夠，而是精力分散。對關鍵事項領域出現的癥狀做分析，對表現出來的不滿意的現象分析引發的障礙類型。
1、針對外部不可控和內部不可控的要素
2、根據輕重緩急分析關鍵要素的癥狀
3、影響組織發展的三大類障礙
第四步：形成方案——行動計劃
每個人都有優勢，即使是那些看起來能力最差的人，也許優勢不是很多，通常只有一項。此外，我們還會發現，即使是能力最強的人，也有一些明顯的弱點。如果管理者首先關注、最關注的是員工的弱點，并且想不遺余力地消除它們，這才是一個可怕的問題。關注和利用優勢這項原則的含義和實現方式就是：通過管理行為，讓每一個員工在自己擅長的領域內工作。這也正是我們所看到的所有高效、成功、優秀的經理人的管理方式。
1、針對要消除的癥狀提出有效措施
2、運用ARRA工具檢驗措施是否可實施
3、對措施的優劣進行分析
4、運用“盈利矩陣”對措施決策。
第五步：質疑反思——城鎮會議、*
對解決方案背后的想法加以檢視，反思我們在管理中看問題的心智模式，進而才能采取真正有效的行動。當發現錯誤時，其改正方法包括對組織目標，分析的原因和常規措施的質疑反思。行動學習向組織中根深蒂固的觀念提出質疑挑戰，有利于人們提出與以往不同的提升業績的解決辦法，并獲得巨大的飛躍。
1、對目標的質疑
2、對癥狀的質疑
3、對措施的質疑
第六步：跟蹤落實——項目管理
行動學習中，每一個成員會竭盡所能提供與接收他人的意見。而建立信任的團隊是結果達成的基礎，團隊有信任基礎后，如何通過他人激勵、自我激勵、相互激勵，關注發展機遇，形成立體化的能力傳導系統，以超越業績目標。落實行動學習計劃，需要正面思考，使我們能夠看到機遇，并擺脫對情緒的依賴。積極的、建設性的思維方式所帶來的結果，通常會讓人們在他力所能及的范圍內，在自我選擇的約束條件下，做到了最好。行動學習的保持正向思考原則將管理者的注意力轉向機遇，這應該變成一種習慣。
1、將措施分解為具體的工作任務
2、明確各項工作任務的負責人（應該是具體的個人而不是部門）
3、明確各項工作任務開始與結束的時間
4、進度的檢查人及檢查時間節點
5、關注(zhu)機遇和發展(zhan)策略

第四部分：行動-回顧展望與答疑
從知到行：系統思考應用問題分析
承前：學習成果盤點
知識點總結
行動計劃
課題成果的展示匯報
啟后：運用行動學習成為績效提升高手
注重過程，而不僅是結果
注重工具系統流程，而不僅是理解知識點
注重實踐，而不僅是理論學習
注重團隊運用，而不僅是個人使用
注重以點帶面，而不是(shi)一口吃個胖(pang)子(zi)

復雜問題解決課程