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華為業財融合實踐課程

 

課程背景：

2000年開始，華為大規模進軍海外市場。2005年，華為海外銷售額開始超過國內銷售額。2007年，華為突破了歐洲所有的主流運營商。然而華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

在2007年的一次內部會議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”華為的業務運作中出現了一些問題，比如PO效率低，交付不及時，PO信息未打通，開票回款問題多，財務管理水平不足，供應商付款不及時等等，業務與財務不能有效融合。同時，客戶需要更多的專業財經解決方案和流程協同解決方案，希望看到華為透明的財務信息、穩健的財務表現。為了解決這些問題，華為提出IFS財經變革，主張業財融合，讓財務走入業務大門，成為業務的伙伴。華為IFS變革的最終追求是以客戶為中心，實現企業擴張與內控的和諧統一，成為具有長久生命力的公司。

本次課程由親歷華為全球化歷程，并深度參與華為IFS 變革和銷售財經、項目經營管理實踐，有深厚理論功底和豐富實戰經驗的專家為您揭示華為銷售財經和項目經營的轉型歷程和密碼。

 

課程收益：

1、了解華為公司發展歷程及變革歷程

2、了解華為財經發展及變革歷程

3、了解華為IFS變革的動因、核心思想、變革架構和核心內容；

4、理解華為基于IFS的銷售財經和項目經營變革和管理實踐；

5、通過互動式的研討和交流，形成適合學員企業的銷售財經及項目經營變革落地建議

 

適合對象：

企業董事長/CEO、企業高管、CFO/財務負責人、財務部門中高層主管及骨干等

 

課程大綱：

先導課程：

第一部分：導入：變革是企業發展的持續動力

1、企業發展變革理論

2、華為公司發展及變革歷程

3、華為公司的經營目標——追求公司長期有效增長

4、華為公司的經營理念——深淘灘、低做堰，力出一孔，利出一孔

5、恰當把握開放、妥協、灰度，增長與利潤，機會與風險的關系

 

第二部分：以規則的確定來對付結果的不確定-華為為什么引入IFS？

1、華為財經發展歷程：從專業財務到價值整合者

2、華為財經的持續變革：從四統一到IFS變革

3、華為組織結構及財經體系組織架構

4、IFS變革的背景、動因及邏輯

5、IFS項目愿景與目標—以客戶為中心，追求擴張與控制的和諧統一

6、IFS 項目范圍及總體架構—對準公司可持續、可盈利增長

7、業財融合之旅：IFS項目發展歷程（Wave1、Wave2）

 

第三部分：面向端到端業財融合的銷售財經變革實踐

1、從案例看全球化下的風險及內控管理

案例：宏觀國家風險、政治經濟形勢等對市場選擇的影

案例: 微觀簽約模式、商業模式、客戶信用、貿易條款、國際稅務/法務遵從等對合同盈利和風險的影響

2、LTC變革背景及框架

3、從機會點到回款（OTC）業務流的財經管理

1) 合同簽約決策授權與項目概算

2) 銷售財經九要素

3) 合同風險與假設管理

4) PO打通：

 PO不打包，合同注冊，訂單驗證

 PO在訂單履行（ISC）環節的貫通

 PO在工程交付（GTS）環節的貫通

 交付觸發開票和收入

 計算開票金額

5) 收入確認：與合同條款匹配、與交付實質匹配、與現金流入匹配

6) 客戶信用及回款管理：

客戶信用管理

提升合同付款條款質量：付款條款指引、付款單元管理、交付條款與付款條款關聯

應收賬款管理：應收賬款回顧、應收賬款預測、爭議管理

客戶信用管理

 

第四部分：面向端到端業財融合的項目經營變革實踐

1、拉通四算，提升一線作戰能力、贏利能力、呼喚炮火

1) 概算是設計項目利潤的過程

2) 預算和核算是管理增收節支的過程

3) 決算是評價項目的依據，總結和傳承經驗的過程

2、通過管理項目經營，促進及時、準確、優質、低成本交付

3、項目型組織及經營責任的建立

4、基于項目的計劃預算預測和績效管理機制

 

華為業財融合實踐課程