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達成戰略目標課程

課程背景
為什么90%的企業戰略不能落地？企業的相關執行部門為什么不能正確理解公司的戰略？為什么各個部門自行其是而不是圍繞企業戰略形成合力？如何將企業的戰略與員工的日常行為建立連接？戰略目標真正落地是每個老板與高管的重要挑戰。
《戰略解碼至平衡計分卡》課程采用哈佛大學教授卡普蘭與諾頓的理論體系，打破了傳統上只注重財務指標的業績管理方法。傳統的管理方法只能評價過去發生的事情，無法衡量組織未來績效，無法管理戰略執行的過程。基于“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”的理念，戰略地圖將組織的戰略進行了可視化描述，將各項過程管理指標與組織戰略建立起有邏輯關系的因果連接；平衡計分卡將戰略地圖上的目標進行了可衡量的量化，從財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個層面，結構化的將組織的戰略分解為可衡量可執行可管理的一系列因果相關的指標。
“一圖勝千言”，戰略地圖讓企業各部門員工都能很容易理解組織“高深”的戰略，以及實現戰略目標的路徑；平衡計分卡則讓管理層和員工將自身日常的工作績效與組織戰略建立起緊密的聯系。
通(tong)過(guo)全體(ti)學員積(ji)極參與(yu)，共(gong)創公司的(de)戰略(lve)地圖和平衡(heng)計分卡，找到建立組織核心競爭(zheng)優(you)勢的(de)績(ji)效指標(biao)，理解(jie)價(jia)值鏈(lian)上各個目標(biao)之(zhi)間(jian)的(de)因果關(guan)系，使(shi)整個組織能聚焦到實現(xian)戰略(lve)目標(biao)的(de)行動上，從而幫(bang)助企業真(zhen)正實現(xian)戰略(lve)落(luo)地。

授課對象：
企(qi)業董事長、董事會(hui)成員(yuan)、中高(gao)層管理(li)干部(bu)

學員收獲：
帶領管理干部梳理公司戰略，讓管理層對公司戰略有清晰的認知。
通過課堂實戰演習共同描繪出《戰略地圖》，建立公司級的《平衡計分卡》，輸出《單項戰略行動計劃表》
讓(rang)管理層對(dui)達成戰略(lve)目(mu)標(biao)的路(lu)徑和關(guan)鍵任務有所(suo)認知(zhi)，并制定(ding)出核心戰略(lve)績效指標(biao)。

培訓特色：
理論與實踐相結合，大量的案例分析，以實踐為主。
課堂講授與練習相結合，理性思考與感性體驗相結合。
戰(zhan)略與執(zhi)行(xing)相結(jie)合，對公司從戰(zhan)略目標到解(jie)碼的全過程實戰(zhan)演練(lian)。

培訓方式：
講授、案例研討、練習。

課程大綱
第一天 上午
課前作業：你的戰略落地障礙是什么？
第一部分  共識 30分鐘
一、認知共知
核心觀點：企業管理的各個指標不應是孤立的KPI指標，各個指標應該都具備因果關系。
1. 戰略落地的四大類障礙
2. 課程理論體系、知識框架、工具與方法說明
3.企業運營四個層面的因果關系
4.構建戰略地圖與平衡計分卡
5.構建戰略地圖的五個原則
6.什么層面適合應用戰略地圖與平衡計分卡？
互動：職能部門目標的因果關系
二、戰略共識 30分鐘
核心觀點：目標共識是力往一處使的前提。
1.戰略管理：華為的戰略管理方法論
2.戰略提出：組織的戰略方向與戰略目標是什么？
3.戰略評估：針對公司總體戰略目標提出自己的戰略覺察
4.戰略共識：意義共識（Why）、方法共識(How)、目標共識(What)
練習：分組討論，共識WhyHowWhat
第二部分 制定戰略地圖：描述企業的戰略
核心觀點：不可描述就不可衡量，想要管理好戰略，先描述清楚你的戰略。
一、 財務層面   60分鐘
核心觀點：增加收入減少開支，其它都是背景音樂。
1.財務目標保持長短期對立力量的平衡
2.整齊劃一的收入指標是否合適？三個典型的財務指標設定方法
3.財務增長來源在哪？三個財務增長的抓手
4.規劃財務目標的工具九宮格
5.財務目標有兼顧風險嗎？平衡風險的財務目標設定方法
案例：兼顧財務風險的XX地產公司
工具：財務目標規劃九宮格
練習與輸出：確定公司財務層面的目標
二、 客戶層面  60分鐘
核心觀點：客戶成功才能給企業買單。
1.核心衡量指標之間的邏輯關系以及衡量指標與價值主張之間的因果關系
2.客戶層面的四大類價值主張
3.確定細分市場與目標客戶
4.確定客戶價值主張
5.確定客戶層面目標
案例：先鋒石油公司的目標用戶選擇。
工具：價值主張特征表
方法：VOC---CCR---CTQ-Y
練習與輸(shu)出：找到你的(de)細分(fen)市(shi)場(chang)、給目(mu)標(biao)(biao)客戶畫像(xiang)、確定(ding)目(mu)標(biao)(biao)客戶價值(zhi)主張、確定(ding)核心衡量指標(biao)(biao)、找出動因指標(biao)(biao)、確定(ding)客戶層面的(de)目(mu)標(biao)(biao)

第一天下午
三、 價值創造流程層面   120分鐘
核心觀點：價值通過內部流程創造。
1.內部流程必須實現兩個關鍵的企業戰略要素。
2.創新管理，創新已幾乎成了企業成長的決定性因素。管理創新的四類流程
3.運營管理，卓越的運營是戰略執行的基石。運營管理的四類流程。
4.數字化管理，數字化時代的產品與服務只有數字化才有價值。
5.客戶管理，深入理解你的客戶，拓展并加深目標客戶的關系。客戶管理四類流程
6.法規與社會流程，企業持續發展必須關注的四個維度。
7.深刻理解價值由內部流程創造，打造流程型組織。
工具：作業成本法（ABC）
練習與輸出：分組討論價值創造流程中的核心要素、確定價值創造流程層面的目標
四、 學習與成長層面  60分鐘
核心觀點：企業是否有能力達到財務、客戶和企業內部業務流程的指標，要視它的學習與成長能力而定。
1.確定戰略工作組群
2.構建能力模型
3.評估人力資本準備度
4.確定人力資本發展目標。
方法：戰略工作組群
練習(xi)與輸出：分(fen)組討論，確定人(ren)力資本發展目(mu)標、《戰略地(di)圖》

第二天上午
五、 解讀戰略地圖  60分鐘
1.戰略指標與診斷指標。從戰略全局的視角，審視哪些是戰略指標，哪些是診斷指標。
2.審視結果指標與驅動指標的因果關系。
3.指標的全局性檢視，好指標可能引起壞事情，你的指標是否真的平衡？
4.找出最為關鍵的戰略指標，構建讓你的企業比對手更有競爭優勢的戰略主題。
輸出：《單項行動計劃表》
第三部分 建立平衡計分卡：衡量企業的戰略
核心觀點：不能衡量就不能管理。科學的衡量體系，是戰略管理的重要工具。
互動：經營業績（產品改進，運營效率提高等等）的提升，一定會提升財務業績嗎？
一、財務層面  45分鐘
1.確定財務層面的戰略目標
2.畫出財務目標的思維導圖
3.確定財務層面的關鍵績效指標：新產品收入，超期應收帳款率，投資回報率，凈利率，，，
4.設定財務目標值
練習與輸出：財務思維導圖、財務關鍵績效指標、財務層面目標值
二、客戶層面  45分鐘
1.確定客戶層面的戰略目標
2.畫出客戶層面戰略目標的思維導圖
3.確定目標客戶的價值主張：產品性能、價格、服務響應、產品質量，，，
4.確定客戶層面的關鍵績效指標：市場份額、滿意度、轉介率、復購率、神秘客戶評分，，，
5.建立價值主張與關鍵績效指標的因果量化關系
6.建立起客戶關鍵績效指標與財務目標的因果量化關系
7.設定客戶層面的目標值
練習與輸出：客戶思維導圖、客戶價值主張、客戶關鍵績效指標、客戶層面目標值
三、價值創造流程層面  30分鐘
1.確定價值創造流程的戰略目標
2.畫(hua)出(chu)兩(liang)個主要價值創造(zao)流(liu)程戰略目標的思維導圖

第二天下午
三、價值創造流程層面  60分鐘
3.畫出兩個主要價值創造流程戰略目標的思維導圖
4.確定關鍵績效指標：新產品上市周期、存貨周轉率、良品率、、、
5.建立關鍵績效指標與客戶指標及財務指標的因果量化關系
6.確定價值創造流程層面的目標值
練習輸出：價值創造流程思維導圖、內部流程關鍵績效指標、目標值
四、學習與成長層面  45分鐘
1.確定人力資本發展目標
2.畫出人力資本發展目標的思維導圖
3.確定關鍵績效指標
4.確定人力資本績效指標與價值創造指標的因果量化關系
5.確定人力資本發展目標值
練習與輸出：人力資本發展思維導圖、人力資本關鍵績效指標、目標值
五、把平衡計分卡與戰略連接  45分鐘
1.戰略目標檢驗，每一個指標都應該傳達組織的戰略意義。
2.成果與業績動因，成果指標與業績驅動因素的合理組合。
3.與財務指標掛鉤：行動方案本身不是*目標，平衡計分卡各項指標的因果關系都應該與財務目標掛鉤。
4.排除好指標引起壞事情的可能。
輸出：《平衡計分卡》、《單項行動計劃表》
課后作業：根據平衡計分卡結果，相關負責人擬制年度計劃初步方案。
總結(jie)   收獲/感悟/分享 30分鐘

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