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企業(ye)核(he)心(xin)競爭力人力資源課程(cheng)

【課程背景】
無論初創企業，成長企業或成熟企業，持續不斷地打勝仗永遠都是王道，但遺憾地是鮮有企業能夠做到。面對VUCA時代和95后、00后等新生代，如果人力資源管理不能有效支撐業務戰略與組織戰略去更快地滿足客戶需求，企業想要實現持續發展幾乎不可能。
在《華為人力資源管理綱要2.0》寫著這樣一句話：人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動要素。注意，沒有之一。
企業中幾乎所有的問題，都是人的問題。戰略性人力資源管理，就是旨在解決人的問題，解決如何才能確保公司商業成功與持續發展，持續打勝仗的問題，從而構建企業的核心競爭力。
有太多的企業，眼看起高樓，眼看宴賓客，眼看樓塌了。70%以上的項目失敗，是因為選錯了人；一個員工績效的70%是由他的直接主管決定的，甚至70%的員工離職都是因為他的直接主管。
出現以上情況，多是因為對戰略人力資源管理的認知不到位，甚至一度認為先把事定下來，再去找人，找合適的人，而找人這個事又甩給了人力資源部，最好能找個“超人”。
俗(su)話(hua)說：“某事在人”。戰略(lve)人力資源管理(li)應該積極參與公司(si)整體戰略(lve)的(de)(de)制定，深入解碼戰略(lve)，塑造向上管理(li)的(de)(de)文化氛圍，不斷(duan)地培養強(qiang)將強(qiang)兵，快速地執行戰略(lve)。

【課程收益】
1、建立對戰略人力資源管理的有效認知，做正確的事，確保有未來。
2、搭建干部勝任素質模型，甄選到對的人才，能打勝仗。
3、學會站在戰略視角看問題，解決問題，未雨綢繆。
4、掌握如何診斷組織，提升組織人效與坪效。
5、搭建人才供應鏈與人才蓄水池，確保在企業發展的任何階段都能輸送所需的人才。
6、學會思考(kao)做什么(me)才有(you)HR的未(wei)來(lai)，而不是(shi)單純(chun)地研究HR未(wei)來(lai)做什么(me)。

【課(ke)程對象】總監(jian)、區(qu)域總、部門(men)總、部門(men)經理、部門(men)主管以(yi)及儲備干部等。

【課程大綱】
一、戰略人力資源管理的認知
1、人力資源管理的四個階段
2、老板文化就是企業文化？
3、戰略與文化哪個更重要？
4、戰略人力資源管理就是要確保持續地打勝仗
5、戰略的兩大支點：哲學與人性
案例：任正非的咖啡館
工具：BLM模(mo)型(xing)、人(ren)性(xing)三(san)原(yuan)色模(mo)型(xing)

二、塑造獨特的企業文化
1、價值觀（首條應該是以客戶為中心）
2、提倡什么
3、反對什么
4、形成文字畫面
5、人才為我所用，還是為我所有
案例：華為的價值觀
工具：三環理論(lun)模型、二八原理模型

三、業務戰略-組織戰略-HR戰略-落地
1、戰略HR要前置參與業務戰略,最好能參與最高決策
2、組織診斷（6個盒子）
3、優化組織架構與提升組織效能
4、HR跟跑、陪跑、領跑以及對應舉措
5、HR戰略執行與復盤
案例：阿里的組織診斷
工具：六個盒子(zi)、7S模(mo)型、PDCA模(mo)型、OGSM模(mo)型

四、人才管理（領導者都應該是教練）
1、干部管理，將帥無能，累死三軍（勝任素質模型、高層輪值，繼任計劃）
2、布陣（敏捷團隊）、點兵（特種兵）、陪客戶吃飯（創造客戶）
3、五B模型與人才培養（人要向上，必須有大志，對齊使命愿景）
4、價值創造-價值評估-價值分配
5、激勵與授權
6、賦能而非管控
案例：某公司人才的5B模型
工具：5B模型

五、打造學習型、游戲化組織
1、建立愿景
2、團隊學習
3、自我超越
4、改變心智
5、系統思考
6、人人都是產品，不斷地打磨升級，以期創造性地滿足客戶的需求。
案例：騰訊如何打造產品
工具(ju)：*、游戲化領導力模型(xing)

六、打造第二曲線
1、數字化轉型升級（招聘，培訓、測評、績效管理）
2、文化升級
3、組合創新
案例：諾基亞手機的沒落
工具：第二曲線模型

企(qi)業核(he)心競爭力(li)(li)人力(li)(li)資源課程