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人力資源長遠規劃

寫在前面的話：在英文里，人力資源縮寫為HR(Huma-Resources)，巧的是消防栓的英文也是縮寫為HR （Hose Reel）！是啊，企業的各層人力資源管理者們（多是老總，高管，各業務部門管理者們）往往是非常忙碌的，忙于各種事務，像不像是在救火？！我們往往有時候為了救火而忽略了一些重要但看上去不緊急的事情，比如：人力資源的 長！遠！規！劃！
在“變，是*的不變”的現在，企業做好充足的“人才梯隊”儲備已經是當務之急。且現在我們所說的“人才梯隊”已經不僅僅像這個術語最初所指的“經理級”人才儲備，而是已經擴展到各方面的關鍵人才都需要儲備的范疇。
同(tong)時，員(yuan)工職(zhi)業生涯(ya)規劃與企業或發展(zhan)契合(he)程度反映(ying)了一(yi)個(ge)企業的(de)管理水平和(he)吸引力。讓(rang)公司的(de)團隊保持高漲的(de)工作(zuo)熱忱同(tong)時，又(you)能使每個(ge)員(yuan)工有職(zhi)業歸屬感，是留住(zhu)員(yuan)工的(de)有效方法之一(yi)。

課程內容:
第一部分 地基篇
1， 戰略人力資源管理中的心理學：我們到底還能改變成年員工的哪些方面
-特質？性格？價值觀？態度？能力？
2， 企業各層管理者和HR四大角色三大支柱模型的關聯
-四大角色：戰略伙伴；變革先鋒；專業的日常操作；員工的主心骨
-三大支柱：HRBP(業務伙伴）；SSC（服務分享中心）；COE（人力資源專家）
3， 人才體系的構成概述（重點）
-人才選拔與儲備體系
-人才培養與開發體系
-人才任用與考核體系
4， 人力資源管理中(zhong)各司高層和中(zhong)層管理者的角色定(ding)位(wei)及(ji)成(cheng)敗關(guan)鍵(jian)

第二部分 人才選拔與儲備體系-如何看人不走眼
-人才選拔中HR，直線上司和分公司管理者的角色分工
-案例分享：“今非昔比”錯在何處
-人才的甄別—員工層面：個人SWOT分析
-人才的甄別—直線上司層面：工作觀察與反饋
-人才的甄別—人力資源方面：霍蘭德職業性向測試
-人才儲備的橫向縱向儲備方式

第三部分 人才培養與開發體系-合格的教練育出精“鷹”
-人才培養與開發體系中HR，直線上司和分公司管理者的角色分工
-培訓需求調研
-培訓計劃的制定
-管理者的培訓階梯
-如何設計初級管理者的培訓
-如何設計中層管理者的培訓
-如何設計高管的培訓
-如何將培訓效果轉移到工作中
-合格的教(jiao)練育出(chu)精(jing)“鷹”

第四部分 人才任用與考核實務--量化的才是可管理的 
-人才任用與考核體系中HR，直線上司和分公司管理者的角色分工
-員工職業生涯規劃中的四種方式
-升職
-輪崗
-工作擴大化
-工作豐富化
-人才梯隊的組建步驟（基于人力資源部的操作實務）
-人力資源部門協調公司各方組成一個項目小組，人力資源負責人員任項目組長，組員通常包括總經理（或副總），1-2名總監及2-3名中層經理（可輪換）
-各部門根據當年績效考評結果及平時的觀察，確定人才梯隊候選人
-進行360度反饋
-人力資源部門組織測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，性格測試等（注：推薦無領導小組討論，請客戶確定是否要進行一下小體驗，約45分鐘）主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等。
-HR負責人負責解釋測評及反饋結果，指出長短處。
-項目小組共同選定候選人，列名單，并討論審核調配。
-針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。
-至少半年左右的時間再面談及測評一次。
-替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）
-人才任用后的輔導與考核
-中層管理者的授權技巧
-任用后(hou)的(de)考核，反(fan)饋(kui)與績效面(mian)談

第五部分 人才的留用與激勵實務--得人心者得天下
-關于員工滿意度與敬業度
-關于赫茨伯格激勵理論在企業的落地操作
-關于高管適用的三種激勵方式
-關于直線上司適用的三種激勵方式
-關(guan)于人(ren)力資源部(bu)門激勵系統設計中(zhong)的一些“小竅門”：經(jing)驗(yan)分享

第六部分 總結與行動計劃篇
-管理在“心”――聽聽被管理者怎么(me)說

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