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非人力資源管(guan)理者績(ji)效管(guan)理體(ti)系(xi)構建

課程背景：
*說：“并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。”因此管理者應該通過制定目標對下屬進行管理，當高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及個人的目標，再根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。實施目標管理的真正的目的就是促進員工的自我管理，提升企業持續不斷的迎接一個個新目標的能力。
然而，真正做到目標管理的企業則很少，主要問題如下： 
員工們整天在忙碌，工作業績不明顯，工作沒有成效？
很多員工每天不知道自己在忙什么？
一部分員工不知道該做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升組織績效？
不清楚自己業績低下原因何在？
管理者無法科學的制定員工績效指標？
管理者在績效評價中主觀思維現象多？
大家都想做好(hao)，但卻(que)始終(zhong)找(zhao)不到突破(po)口，績效管(guan)(guan)理流(liu)于(yu)形式，不了了之。因此(ci)，作為(wei)企業(ye)(ye)管(guan)(guan)理人(ren)(ren)員(yuan)，直(zhi)接對企業(ye)(ye)的(de)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)負責。只有(you)讓(rang)這個層級的(de)人(ren)(ren)更清楚組(zu)織績效與個人(ren)(ren)績效的(de)重要(yao)性，真正(zheng)做到能(neng)夠分解組(zu)織目(mu)(mu)標(biao)到崗個人(ren)(ren)。將團(tuan)隊(dui)個體(ti)目(mu)(mu)標(biao)與企業(ye)(ye)目(mu)(mu)標(biao)有(you)機地聯系起來。才能(neng)真正(zheng)實(shi)現“有(you)組(zu)織的(de)戰略(lve)績效管(guan)(guan)理”。

課程收益：
找準定位——各層級中清晰認知在績效推進中的績效任務及職責，幫助每一名員工更加清晰了解自己的工作重點及績效達成關鍵；
科學設計——能夠結合戰略及崗位的實際情況設計崗位KPI關鍵績效指標，確保績效考核公平公正，科學規范，績效評價有章可循；
潛能激發——運用OKR管理工具讓所有人員明確工作的價值和意義，化被動為主動的去制定目標及關鍵結果，提升組織及個人績效。
崗位增值——學會績效輔導PBC工具，做好績效改進工作，幫助員工找到績效差距，并給出合理的解決建議，提升個體績效水平。
實戰運用(yong)——掌握(wo)績(ji)效(xiao)面談(tan)的工具，快速了解員工，精準(zhun)匹配(pei)面談(tan)話術，能夠應對10種及以上不同類型員工的面談(tan)策略。

課(ke)程對象：企業中、高層管理人員(yuan)、人力資(zi)源(yuan)管理人員(yuan)、績效管理人員(yuan)

課程大綱
第一講：建立正確的認知——績效管理者的角色認知及定位
問題1：作為直線部門/HR部門管理者，在推行績效管理的過程中遇到的*難點是什么？
導入：績效管理的前世今生 
一、績效考核與績效管理的概念解析
二、績效管理四大主體
1、決策主體——高層管理
2、管理主體——直線經理
3、執行主體——員工個體
4、驅動程序——人力資源
三、企業各類人員在績效管理工作中的角色認知
1、HR管理人員
2、中層管理人員（績效管理、與人力資源部的分工與合作）
3、一般員工
四、績效管理不成功五大成因解析
1、人的認知不到位——全體人員
2、考核技術不過關——制度體系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全員的支持——企業文化
5、考評結果不客觀——指標設計
案例分享：華為公司績效管理價值基礎與考核導向
五、各層級人員在績效推進中的五個執行
1、目標執行——解決執行方向的問題
2、組織執行——解決誰來執行的問題
3、現場執行——解決有效執行的問題
4、流程執行——解決怎么執行的問題
5、文化執行——解決持續執行的問題
章(zhang)節(jie)目的(de)：各(ge)部門，各(ge)職(zhi)級人員角色分工(gong)及績效的(de)工(gong)作職(zhi)責，更好的(de)去推進工(gong)作？

第二講：科學運用工具——戰略目標的KPI設計與落地
問題2：什么是KPI，您在運用KPI時*的困難有哪些？遇到這些困難您是如何處理的？
導入：什么是目標
一、關鍵績效指標四個特點
1、KPI是基于對公司戰略目標的分解
2、KPI只抓取關鍵的、與業績直接相關的指標
3、KPI是強結果導向的考核指標
4、KPI是以財務指標或直接影響財務指標為主
二、關鍵績效指標（KPI）的八大問題
問題1：如何進行KPI有效性測試
問題2：如何分解企業級KPI
問題3：如何定義KPI
問題4：如何收集績效數據
問題5：哪些人員適合用KPI考評
問題6：如何設計KPI權重
問題7：如何設計KPI評分標準
問題8：如何設計KPI考核表
三、KPI體系的設計
——4個思路與5個原則
四、KPI關鍵績效指標指標類型
1、指標與目標的區別
2、崗位職責中提取KPI的2種方法
3、常見的3種KPI關鍵指標
案例：不同類型的KPI提取
五、KPI指標體系設計的五個步驟
1、確定業務重點
案例分享：企業公司級KPI指標設計與提取（戰略地圖應用）
2、分解出部門KPI
課后練習：部門級KPI提煉與設計（任務矩陣應用）
3、分解出個人KPI
課后練習：部門級KPI提煉與設計（任務矩陣應用）
4、設定評價標準
5、審核關鍵績效指標
六、戰略導向績效考核指標的兩種主要類別
1、KPI類指標設計
視頻：如何提取關羽的KPI
2、工作目標的三類指標
七、如何科學設計KPI績效指標體系
案例：KPI基本指標標準與卓越指標標準舉例
案例：某上市公司招聘專員及薪酬專員KPI指標分享
1、KPI定義與計算方式（案例分享）
2、KPI計分方法（案例分享：某知名企業KPI計分表展示）
思考：如何設計KPI的權重與配分？
分享：關于配分的幾點經驗
3、關于考核周期的設計
課后作業：各部門負責人在規定時間內完成團隊KPI指標庫
章節目的：掌握KPI指標的設計、權重設計、評價標準，科學的為員工設計KPI，真正提升員工的績效水平。
課后作(zuo)業1：參考以上所學知識，將所負責(ze)下級的(de)KPI指(zhi)標、權重、評(ping)分標準等(deng)完成，具體完成時間，按公司要(yao)求

第三講：高效績效輔導——精準高效績效輔導與改進
問題3：員工績效一直不理想，如何幫助提升，怎么進行科學輔導？
一、績效輔導面談的目的
1、就事論事
2、著重未來
3、獎優改劣
4、雙方共識
5、共同布局
6、協議未來
二、績效輔導的推進的四個階段
1、文化適應階段
2、習慣固化階段
3、逐步改善階段
4、自動運行階段
三、用好PBC承諾書簽定與跟蹤
1、什么是PBC？
2、PBC績效管理指標體系及主要內容
3、PBC績效管理全流程
4、PBC的撰寫方法說明
案例分享：IBM公司PBC績效管理模式
四、績效推進中的五個一工程
1、目標第一：明確目標形成共識
2、計劃第二：明確資源分清輕重
3、監督第三：監測行為掌握進度
4、指導第四：指導解惑精神支持
5、評估第五：定期復查改進工作
工具：復盤技術應用
五、績效輔導的步驟
1、多方了解PBC承諾人的狀況
2、約定輔導的方式與場合
3、給出反饋與輔導
收獲：績效改進計劃樣例
4、記錄輔導的結果
收獲：中期輔導審視記錄模板
工具表單：績效面談講改表模版
六、績效輔導面談七項原則
1、建立并維護彼此的信任
2、清楚地說明面談的目的
3、真誠的鼓勵員工多說話
4、傾聽并避免對立與沖突
5、集中于未來而并非過去
6、注意需優點與缺點并重
7、以積極的方式結束面談
思考：這樣的7類人該如何談
七、績效面談的兩大技巧
1、漢堡原理
2、BEST原理
課后作業：運用BEST面談
九、績效面談如何持續改進
1、什么是真正的問題?
2、查找問題的方法---復盤四步法
3、績效面談談什么----組織層面
4、績效面談談什么----個人層面
5、績效面談的框架思維
6、A--B的引導模式應用
7、提煉行動計劃FEBC
總結：績效面談是先人后事還是先事后人?
章節目的：掌握績效面談的目的、績效改進的核心、方法。運用PBC（個人承諾計劃）幫助員工改進績效。
課后作業：完成本崗位2022年(nian)的PCB

第四講：情景式面談——精準高效績效輔導與改進
問題4：不同的問題、不同性格的員工在績效面談中如何做到精準面談？
導入：兩名員工因同一件事情推開了總經理的門
分析：兩名員工同樣的事情，為什么表現出來的狀態不一樣？管理者如何應對？
一、迅速識別員工的行為處事及溝通風格
第一種：強勢叛逆型
第二種：靈活變通型
第三種：踏實肯干型
第四種：追求卓越型
案例：《慶余年》VS《三國演義》
工具：手機在線測試行為風格
收獲：快速精準的了解員工的行為風格特點
二、與不同行為風格的人員進行績效溝通
1、強勢叛逆型——5種溝通技巧
案例：與孫悟空類型員工的溝通
2、靈活變通型——5種溝通技巧
案例：與豬八戒類型員工的溝通
3、踏實肯干型——5種溝通技巧
案例：與沙和尚類型員工的溝通
4、追求卓越型的5種溝通技巧
案例：與唐僧類型員工的溝通
三、十全十美-績效面談及改進十策略
第一計：借刀殺人
案例：業績好、脾氣大、人脈差的員工如何談？
第二計：聲東擊西
案例：業績一般、脾氣好、人脈好的員工如何談？
第三計：拋磚引玉
案例：自以為是，主觀認為他人評價好，實際績效一般的員工如何談？
第四計：欲擒故縱
案例：做多錯多，不做不錯，少做少錯，這三種情況如何談？
第五計：趁火打劫
案例：績效一般、態度一般，有潛力的員工如何談？
第六計：關門捉賊
案例：業績好，但喜歡在團隊中搞破壞的員工怎么談？
第七計：打草驚蛇
案例：工作積極、業績好，但不愿意分享經驗的員工怎么談？
第八計：指桑罵槐
案例：小錯不斷，大錯不犯，績效穩定的員工怎么談？
第九計：假癡不癲
案例：曾經績效很好，當下業績一般的員工如何談？
第十計：釜底抽薪
案例：資歷老，業績無進步的員工如何談？
章節目(mu)的(de)(de)：掌握不同類型員(yuan)工在績(ji)效(xiao)(xiao)面談中的(de)(de)技巧，能夠快(kuai)速(su)的(de)(de)了解員(yuan)工的(de)(de)行為(wei)處事風格(ge)，為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)改(gai)進及面談做好充(chong)分準備

非人(ren)力資源管理者(zhe)績效管理體系構建