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培訓對象：
董事長(chang)/總裁+“營銷(xiao)+研發+戰略+人(ren)力資源+財經(jing)”等核心經(jing)營班子

課程收益：
1.運用科學的方法戰略管理工具，使企業能夠看清方向、做正確的決定、進軍行業先驅者
2.BM戰略方法論知識，掌握市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計工具
3.清晰企業自身的控制點，放大控制點到“峰點”，了解核心控制點，逐步牽引
4.掌握戰略執行的關鍵：戰略解碼成業務目標/ 關鍵任務/組織績效、遵循壓強原則配置資源與預算、變革規劃及關鍵能力提升
5.掌握(wo)戰略(lve)解(jie)(jie)碼(ma)流程，BEM戰略(lve)解(jie)(jie)碼(ma)6步法、戰略(lve)目標分解(jie)(jie)、兩級戰略(lve)解(jie)(jie)碼(ma)、實現不對稱競爭、作(zuo)戰能力提(ti)升(sheng)、激活組織

企業常見問題
1.看不到：企業對行業未來趨勢關注度少，只做跟隨者，不主動創新，風險很大。
2.難落地：戰略規劃后，執行起來很難落地，其主要原因是部門之間的共識度不夠，沒有牽引戰略， 做不到“力出一孔”
3.無抓手：缺乏創新焦點和業務設計，更未構建戰略控制點。
4.缺工具：戰略拍腦袋決定，沒有工具和萬達化。
5.難尋找：經營目標完不成，不知道問題出在哪里，找不到問題。
6.滾(gun)雪球(qiu)(qiu)：經(jing)營目(mu)標差距滾(gun)雪球(qiu)(qiu)、越拉越大(da)。

課程邏輯
華為戰略制定/解碼/邏輯圖
戰略管理
是(shi)指公司(si)確定愿景和使命(ming)，通過外部的(de)戰略(lve)洞察，自身 能(neng)夠(gou)確定戰略(lve)目(mu)(mu)標，制定中長期戰略(lve)規劃(hua)（指三到五(wu)年 的(de)戰略(lve)規劃(hua)），再(zai)完(wan)成(cheng)年度業(ye)務計劃(hua)（就是(shi)指第二年的(de) 戰略(lve)規劃(hua)或(huo)者叫年度業(ye)務計劃(hua)），并推(tui)進資源的(de)配置落 實執行，監(jian)管(guan)、監(jian)控目(mu)(mu)標完(wan)成(cheng)的(de)動(dong)態管(guan)理流程。華為公 司(si)使用的(de)是(shi)從(cong)IBM引進的(de)BM戰略(lve)模型，自此基(ji)礎上一 定要做監(jian)控，最(zui)核心的(de)就是(shi)“目(mu)(mu)標”到“結果”的(de)把(ba)控， 確保經營目(mu)(mu)標能(neng)夠(gou)達成(cheng)。

課程大綱：
第一部分： 統一戰略語言
此部分，擬在開場環節，與參加研討的企業高管在思路上進行統一，用華為等業界標桿的戰規實踐和理論邏輯基礎，對齊大家的思路和語言。
1.戰略的本質與多面性
1）戰略的內涵 2）戰略與企業發展階段3）戰略的核心思想
4）戰略的多面性5）戰略的科學與藝術
2.華為的發展歷程和戰略
1）華為發展的幾個階段和戰略選擇 2）華為戰略的核心思想 3）華為戰略管理的演進
3.構建戰略中心型組織
1）戰略(lve)管理的程(cheng)序化 2）戰略(lve)會議管理 3）如何構(gou)建戰略(lve)中(zhong)心型組織

第二部分： 識別戰略機會
此部分著重解決市場空間問題，在市場洞察五看基礎上，以“打麻將”的方式，讓企業找到自己的糧倉，未來的土地肥力所在， 以及需要調整資源投入的陣地。
1.明大勢，宏觀環境分析，看清整體經濟大趨勢
2.觀外情，行業分析，新能源行業趨勢分析
3.恭自省，微觀自我分析，自我評估優劣勢分析
4.洞察新能源行業政策、客戶及技術等變化趨勢
5.通過PEST分(fen)析和SPAN圖結合自身(shen)SWOT分(fen)析鎖定戰略機(ji)會

第三部分： 重構戰略意圖
此部分繼續沿著市場洞察五看，抓市場機會，在行業/宏觀的麻將桌上，打出自己三年/五年發展的算盤和意圖。
1.基于市場機會重構戰略意圖
2.量化未來市場機會，結合機會確定戰略目標
3.不同機會(hui)用(yong)情景(jing)規(gui)劃(hua)做戰略推演,增加戰略確定性

第四部分： 抓住增長核心
此部分，通過掌握BM模型業務設計模塊的價值主張環節，明確與選擇好了的客戶進行現在滿足的需求，將來需要滿足的需求， 以及未被滿足的需求的匹配。
1.明確價值主張，抓住戰略增長核心
2.通過構建戰略控制點，建立競爭壁壘
3.戰略控制指數評估，確定(ding)增(zeng)長能力

第五部分： 強化創新焦點
通過學習BM模型中創新焦點，以及相關的創新十型理論，找到合適的創新機制及維度。同時，在業務設計模塊中，對重中之重“戰略控制點”進行強化的討論及輸出，找到企業自身發展的殺手锏。
1.通過創新管理及機制，構建創新門檻
2.創新的來源
3.四種常(chang)見(jian)創新(xin)維度(du)

第六部分： 明確關鍵任務
此部分進入了戰規的戰略執行的部分，結合戰略制定的部分，研討輸出不多于15個的關鍵任務。
1.滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。
2.將關鍵任務解碼為年度重點工作，列出關鍵任務清單
3.年(nian)度(du)重(zhong)點工作項目化運作管理

第七部分： 制定落地保障
此部分在戰略執行的人才、組織、氛圍三個環節，進行學習和研討推敲，并重點討論從關鍵任務而進一步推導演進的組織KPI， 落實在平衡記分卡的牽引點設計以及2023年各組織KPI設計上。
1.戰略落地組織保障
2.戰略落地的干部保障
3.戰略落(luo)地(di)的(de)文化(hua)保障

講師介紹：
周老師
華為藍軍部長
華為“ 藍血十杰”
華為6 級戰略管理專家
華為最早啟動戰略變革1 2 名金種子之一
任職華(hua)為(wei)2 0 年(nian)， 在(zai)華(hua)為(wei)， 從(cong)事3 年(nian)技(ji)術， 后做銷售8 年(nian)； 然(ran)后轉(zhuan)型(xing)做財務與戰(zhan)略規(gui)劃， 主(zhu)導華(hua)為(wei)戰(zhan)略規(gui)劃和(he)組(zu)織變更， 主(zhu)導華(hua)為(wei)多項(xiang)變革(ge)項(xiang)目和(he)數字化轉(zhuan)型(xing)項(xiang)目， 對(dui)戰(zhan)略和(he)組(zu)織進行(xing)深刻(ke)洞察， 2 0 2 0 年(nian)從(cong)華(hua)為(wei)退休， 被返聘為(wei)華(hua)為(wei)高級(ji)顧問。