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人力資源(yuan)管(guan)理實務(wu)課程

課程簡介：
二(er)十多年的(de)(de)人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)(yuan)實(shi)(shi)際管(guan)理和(he)(he)咨(zi)詢(xun)、培(pei)訓(xun)經(jing)歷中(zhong)，深切(qie)地感(gan)受到許多員(yuan)工(gong)、學(xue)(xue)(xue)員(yuan)雖然在(zai)(zai)學(xue)(xue)(xue)校、或(huo)各種(zhong)培(pei)訓(xun)班中(zhong)系統地學(xue)(xue)(xue)過(guo)人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)(yuan)管(guan)理課程(cheng)，但在(zai)(zai)實(shi)(shi)踐中(zhong)卻依(yi)然不(bu)知道怎么(me)開(kai)(kai)展(zhan)人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)(yuan)管(guan)理工(gong)作(zuo)(zuo)。為了(le)解決這(zhe)一普遍存(cun)在(zai)(zai)的(de)(de)難題，幫助學(xue)(xue)(xue)員(yuan)真正(zheng)理解、掌(zhang)握人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)(yuan)管(guan)理的(de)(de)精髓(sui)，大幅提(ti)升人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)(yuan)管(guan)理從業水平(ping)，在(zai)(zai)結合二(er)十多年理論(lun)學(xue)(xue)(xue)習(xi)和(he)(he)實(shi)(shi)際操(cao)作(zuo)(zuo)經(jing)驗的(de)(de)基礎上(shang)，開(kai)(kai)發(fa)出此(ci)系統課程(cheng)。本(ben)課程(cheng)講解工(gong)具和(he)(he)方法多于(yu)講解理論(lun)，講解心得(de)(de)體會、感(gan)悟更多于(yu)講解工(gong)具和(he)(he)方法，通過(guo)整個課程(cheng)的(de)(de)學(xue)(xue)(xue)習(xi)，必將(jiang)使(shi)學(xue)(xue)(xue)員(yuan)對(dui)人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)(yuan)的(de)(de)理解和(he)(he)實(shi)(shi)際操(cao)作(zuo)(zuo)能(neng)力(li)得(de)(de)到巨(ju)大發(fa)展(zhan)。學(xue)(xue)(xue)員(yuan)評價：“聽這(zhe)個人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)(yuan)課感(gan)到非常震撼(han)！”、“原(yuan)來覺得(de)(de)對(dui)人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)(yuan)管(guan)理已經(jing)很專業了(le)，聽了(le)這(zhe)個課，才知道原(yuan)來只是(shi)(shi)懂(dong)得(de)(de)點皮(pi)毛！”。學(xue)(xue)(xue)員(yuan)的(de)(de)高度評價是(shi)(shi)老師不(bu)斷完善課程(cheng)*的(de)(de)動力(li)，希望共(gong)同(tong)的(de)(de)學(xue)(xue)(xue)習(xi)使(shi)我(wo)們(men)共(gong)同(tong)進(jin)步！

課(ke)程對(dui)象：人力資源專業人員、公司中(zhong)高(gao)層管理人員

課程大綱
第一部分 人力資源管理問題探討
一、人力資源的基本概念和層次
二、人力資源部門和其他職能部門的關系；
三、中國企業人力資源管理的困境
四、公司對員工的意見和員工對公司的意見
五、蓋洛普測量良好工作場所的方法
六、你的公司文化能吸引和留住員工嗎？
七、人力資源管理主要內容框架
八、每一經理都是人力資源經理

第二部分 有效組織設計
一、組織設計的目的和原則
二、組織設計的要點
1、專業細分
2、組織形狀
3、權利分配
4、部門設置
5、委員會組建
三、流程再造
1、科層制的缺陷
2、流程再造的背景
3、流程再造的理念、原則
4、流程再造的步驟
5、流程再造的爭議
四、母子公司管控
1、母子公司常見的形式
2、母子公司管控體系的主要內容
3、母子公司管控的主要方法
五、企業生命周期與人力資源管理
六、組織變革

第三部分 公司崗位管理
一、有效的工作分析：
1、工作分析的目的
2、工作分析的方法
3、工作分析時的分工
4、工作分析的步驟
5、工作分析的結果：職務說明書的編寫
6、工作分析中常見誤區和防范。
二、崗位價值評估：
1、崗位價值評估的目的
2、崗位價值評估的方法
3、崗位評估的內容與權重
4、崗位價值評估的步驟
5、錨定崗位選擇
6、評估小組建立
7、崗位價值評估的結果：公司職級系列
8、崗位價值評估的難點
9、國際通用的(de)崗位評估體系

第四部分 員工管理
一、人力資源規劃
1、人才盤點與結構分析
2、人才需求預測與內外供應分析
3、招聘需求確定
4、人才隊伍建設
5、和戰略匹配的人力資源規劃
崗位編制、調動升遷減員計劃、招聘計劃、培訓開發計劃、薪資計劃等
二、招聘
1、招聘的一般程序
2、招聘渠道規劃、效用分析及選擇
3、招聘工作的分工、職責和權限
4、招聘過程中常犯的錯誤
5、簡歷篩選技巧
6、結構化面試和行為面試STAR
7、面試提問、判斷技巧及面試禁忌
8、其他評測方法
9、最終評價與錄用決定
三、新員工管理
1、錄用手續辦理
2、簽訂勞動合同
3、發放員工手冊、資料和工具
4、新員工培訓與上崗引導
5、員工轉正
6、幾個敏感問題探討
四、有效的培訓
1、培訓的認識誤區
2、針對不同培訓對象的培訓內容確定
3、內部還是外部培訓
4、培訓需求調查、年度培訓計劃編寫
5、外部培訓師選擇
6、內部培訓師隊伍建設
7、培訓的有效組織
8、培訓效果評估（柯式評估法）
9、培訓效果轉化
10、要不要簽訂培訓協議？
五、員工能力開發途徑
六、內部溝通體制建設
七、員工職業生涯規劃
1、職業生命周期
2、職業錨理論及應用
3、職業選擇
4、制定職業生涯計劃步驟
八、有效裁員
1、常見的三類裁員
2、正確理解裁員
3、裁員的正確程序
4、裁員應注意的細節
九、員工離職管理
1、員工離職的原因
2、留人的要點
3、離職類型
4、離職率計算
5、離職面談
6、離職手續辦理
十、常見(jian)勞動爭(zheng)議及(ji)處理辦(ban)法

第五部分 崗位和人的結合：勝任力模型
一、勝任力模型概述
1、什么是勝任力？什么是勝任力模型？
2、勝任力模型的起源與發展
3、能力分類
4、勝任力模型在人力資源管理中的地位
二、勝任力模型構建
1、職位分類，樣本選擇
2、勝任力層次劃分
3、調查訪問，搜集信息
4、模型建立
5、模型驗證
6、素質詞典編寫
三、勝任力模型應用

第六部分 薪酬和激勵管理
一、薪酬管理的基本原則
二、常用的長、短期激勵方法
1、短期激勵方法
2、中期激勵方法
3、長期激勵方法
4、短、中、長期激勵方法的有效組合
三、薪酬的基本內容
四、薪酬市場調查方法
五、薪酬總額規劃
六、常見的薪酬設計方法
1、以資歷為導向的薪酬設計
2、以職能為導向的薪酬設計
3、計件、計時或以技能為導向的工資設計
4、業務人員的薪資設計
5、研發（項目）人員的薪酬設計
6、年薪設計方法
7、加班工資設計與控制
8、津貼設計
9、崗位評價還是談判？
10、寬幅制薪酬，薪酬幅度區隔
七、薪酬怎么和績效結合？
八、薪酬發放
九、薪酬調整
1、薪酬調整的原因、目的和時機
2、薪酬調整的類型
3、薪酬調整的步驟
十、常見福利類型及規劃
十一、薪酬管理中的常見問題
十二、薪酬管理的*趨勢

第七部分 績效管理
一、績效管理認識的誤區
二、績效管理的目的和原則
三、績效管理的層次
1、母子公司、組織、流程、崗位績效
2、績效的多維性
3、績效泡沫
4、不同層次間績效矛盾
5、績效的多因性
四、績效考核的周期、對象和工具
五、績效考核的內容
1、不同崗位不同考核內容
2、KPI提取方法和原則
3、重要工作事項（工作計劃）確定
4、KBI提取方法
-八種KPI提取的方法
-判斷、選擇KPI的原則
-KPI對標
-KPI計算方法
5、驅動指標的選取
6、業績合同簽訂
7、母子公司評估（以平衡計分卡為核心）
六、績效考核的程序
1、績效計劃的制訂和目標的確定
2、績效實施過程中的溝通
3、績效數據的收集和記錄
4、面談的方法
5、績效考核
6、異議申訴
7、績效診斷
8、績效改善計劃
9、績效考核誤區
七、績效考核結果的應用
八、360度考核
九、怎么組織有效的述職
十、績效管理系統和公司其他管理系統的協調
十一、考核爭議：戴明還是*
討論：為什么(me)HRM達不到預期目的？ 

第八部分 HRM的新課題和發展趨勢
一、人力資本和人力資源會計
二、人力資源管理信息化
三、80\90年后員工管理
四、人力資源管理彈性化
五、組織扁平化、工作流程化
六、推動變革管理
七、企業文化建設
八(ba)、人力資源(yuan)管(guan)理工作評(ping)價

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