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績效管理制度的培訓

課程背景：
在當今國際局勢紛繁復雜，大宗商品價格居高不下，疫情此起彼伏，需求轉弱的情況下，激烈的市場競爭，使得練好內功，強化企業內部管理，成為必修課。而人力資源的管理與開發，無疑是企業需要修煉的重要科目之一。對于人力資源管理管理中的核心工作：績效管理，*不只是專業人力資源工作者的責任，直線經理也在績效分解和目標制定、績效監控與輔導、績效面談與改進等各個環節，直接行使人力資源管理。實踐證明，系統地學習和訓練有關績效管理的知識和操作技能，將大大提高直線經理所領導團隊的工作業績，并進而發揮公司整體人力資源價值。
如何(he)能夠(gou)設置符合(he)(he)企業實際(ji)需(xu)要的(de)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)體(ti)系，如何(he)讓績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)每個步驟和方(fang)法更(geng)為有(you)效(xiao)？成為每家企業不(bu)同發(fa)展階(jie)段的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)難點。本(ben)課(ke)程將結合(he)(he)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)過程中的(de)核心問題，采(cai)用各類生動案例(li)和大量工具方(fang)法，幫助學員實現：績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)體(ti)系構建、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)推(tui)動、落地(di)實施、迭代優化的(de)層層精(jing)進。

課程收益：
掌握績效面談流程及各環節的具體工作內容和技巧
掌握績效評估面談的工具，使員工接受評估結果
學會處理艱難的面談局面并學習核心教練技術
學習通過事實分析幫助員(yuan)工制定改進計劃的(de)方法

課程對象(xiang)：人(ren)力資源部(bu)、直線部(bu)門負責人(ren)

課程大綱
第一講：提綱挈領——認識企業績效管理
導入：是激勵還是負擔—績效管理之惑
一、績效管理認知
討論：績效管理是考核結果重要還是輔導過程重要？
1. 績效管理主流程
1）績效計劃
2）績效輔導
3）績效考核
4）績效面談（應用與改進）
2. 績效管理的核心—激勵
3. 績效輔導的作用與意義
1）作用：幫助員工推進過程管理，促進績效達成
2）意義：讓績效管理發揮激勵作用，達成員工及部門工作目標
互動：您企業的績效管理現狀診斷
二、績效管理體系
1. 企業不同發展階段的績效管理體系設計
1）初創型企業：簡單易行的績效管理方式，圍繞核心業務，靈活有效的KPI考核機制
2）成長期企業：規范的績效管理制度，績效體系逐步搭建，相對完善的績效管理機制
3）成熟期企業：完善的績效管理體系，與戰略高度協同，適合BSC考核工具
2. 基于戰略與業務協同的績效管理體系設計
1）以戰略實現為牽引的績效體系設計：四維度設計法（目標體系、標準體系、監控評價體系、激勵體系）
2）戰略性績效管理流程制定五步法：企業戰略解碼、關鍵指標和目標制定、績效計劃的制定與執行、監控與績效評估、獎勵與績效改進
3）以戰略為導向的考核機制：BSC戰略平衡積分卡應用
3. 創新型績效體系設計
1）積分兌換制績效體系
2）項目制績效體系
4. 績效評估的四大法
1）指標定量法
2）周工作報告法
3）360度評估法
4）強制分布法
案例：字(zi)節跳動的OKR機制

第二講：達成契約——制定績效計劃
一、績效計劃的三大要點
要點一：信息獲取（準備）
要點二：文化導入（渲染）
要點三：高層支持（參與）
案例：某集團公司HRD的更換之惑
二、績效指標庫設置
1. 績效指標的提取
1）從團隊目標指標中分解個人層面目標指標
2）從崗位職責中提煉目標指標
3）從工作計劃中提煉目標指標（PPI）
4）從能力素質模型中提煉指標
5）從行為規范中提煉指標(BPI)
2. 績效指標的定義與量化
1）定義：通俗易懂
2）量化：搜集并參考歷史數據
工具：績效指標制定的SMART法則
討論：是否所有的指標都必須可以用數據量化？
3. 績效指標的三種迭代法
1）績效輔導優化迭代法
2）績效考核結果優化迭代法
3）企業業務變化優化迭代法
案例：某企業績效指標庫成果展示
三、績效計劃制定
1. 績效計劃制定的主導與參與者
1）主導者：直接上司（負有主導責任，為績效管理成敗負責）
2）提案者：被考核者（負有績效達成責任，為績效結果負責）
3）協助者：人資部績效負責人（負有專家顧問職責，為績效體系有效性負責）
2. 績效指標的3種選取方法
第一種：戰略或部門業務支撐選取法
第二種：業務支持選取法
第三種：階段工作重點選取法
3. 權重的分配與調整法
1）權重的三維度排序分配法：戰略支撐、核心職責、工作難度
2）調整權重的條件：戰略或業務出現調整、工作難度降低或穩定達標
4. 績效計劃的確認與簽核
案(an)例：比(bi)亞(ya)迪的(de)績效契約范本

第三講：輔導提升——推進績效溝通
一、績效計劃的分解與實施
1. 績效計劃目視化管理法
2. 績效計劃3種分解法
1）條件因素分解法
2）工作計劃結合分解法
3）單獨立項分解法
3. 績效計劃的過程管理法
1）項目追蹤管理法
2）績效過程的復盤管理法
案例：美軍的復盤管理
二、績效實施的過程四步溝通方法
溝通一：當面授權與支持
溝通二：過程溝通而非結果面談
溝通三：資源協調溝通
溝通四：實施問題溝通與解決
案例：一位職場小白的快速成長之路
三、績效輔導的有效方法
1. 三步法做好績效目標管理與輔助
1）績效節點分解法
2）績效節點目視化跟進法
3）績效節點完成及時激勵法
2. GROW輔導模型應用
3. 三大難點分析與解決
1）不自信員工—多給挑戰機會并及時鼓勵
2）不重視績效指標員工—將考核指標與其看重的利益強關聯
3）注定不能完成的指標—分解目標，分階段逐步完成
思考：優勝劣汰與共榮共生
工具(ju)：績效(xiao)管理追蹤(zong)表的應用(yong)

第四講：客觀考核——執行績效落地
一、績效考核數據采集
1. 二維度評估數據采集的可靠性
1）樣板的數量
2）樣本的質量
2. 績效數據獲取的方便性設計
1）工作過程記錄法
2）工作流程節點設計法
3）工作流程網絡化、工作結果數據化
3. 管理過程的信息化
案例：面對部門主管的抱怨
二、四維度確保績效評定的客觀性
維度一：數據的類比與應用
維度二：過程管理的公開透明化
維度三：被考核者對評定過程的參與和認可
維度四：新指標考核設立試跑期（2-3個考核周期）
案例：從法規的出臺實施看指標試跑
三、績效反饋的三及時
1. 績效結果數據的及時反饋
2. 被考核者的及時確認
3. 考核結果的及時應用
問題分析：您企業的工資為什么不能5號前發放？
四、三維度設置績效申訴機制
1. 上司對績效不足的有效復核
2. 績效結果的主動溝通與輔導
3. 申訴通道的建立與維護
案(an)例：因績效(xiao)考(kao)核而(er)產生(sheng)的(de)勞(lao)動(dong)爭議

第五講：復盤迭代——善用績效面談
一、績效面談需準備的四個要點
要點一：回顧績效目標
要點二：收集績效結果作證資料
要點三：面談前，對員工績效做出明確評價
要點四：選擇合適的時間與環境
工具：績效面談準備清單
二、績效面談八步驟
小組演練：你的績效面談是如何開始的？
第一步：營造氣氛
第二步：說明討論的目的、步驟和時間
第三步：分析成功與失敗的原因
第四步：考查企業價值觀的行為表現
第五步：評價員工工作能力的強項和待改進的方面
第六步：討論員工的發展計劃
第七步：設定下一階段的工作目標
第八步：討論需要的支持和資源
工具：績效面談結構表
三、績效面談溝通技巧
技巧一：對評價結果進行描述而非判斷
技巧二：評價結果需要具體而不是籠統
技巧三：避免使用極端化的言語進行評價
技巧四：鼓勵下屬充分參與，關注和肯定下屬長處
技巧五：指出其進步和不足，最后要再表揚、激勵
技巧六：通過問題解決方式確定未來績效目標
工具：績效討論計劃表
四、績效改進的流程與方法
1. 績效改進流程
1）引導改進對象認識到績效不足
2）找出導致不足的原因，并分析員工在能力、方法、習慣上有待改進之處
3）確定員工在接下來的考核周期內需著重改進的地方
4）幫助改進對象制定改進方案
5）列出需要資源，并明確主管協助內容
2. 績效改進三利器
1）個性化培訓、輔導法
2）創造機會，訓練提升法
3）監督輔助，制定日計劃達成獎懲法
工(gong)具(ju)：績效改進計劃

績效管理制度的培訓