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任職資格體系與能力

【課程背景】
當眾多的企業面對業務發展和競爭的巨大壓力時，往往最頭疼的是員工能力不能達成管理要求。而員工面對公司發展的同時，也在思考自身的發展道路在哪里？
以結果為導向的績效管理正在將HR管理引入某種意義上的死胡同，而一般意義上的培訓發展無法本質解決員工的能力提升。諸多的矛盾引發我們思考：
深陷KPI和績效管理中的企業，HR未來的發展道路在哪里？ 
是什么真正制約了業務的發展，領導者關注的各種管理問題背后的HR解決思路是什么？ 
如何構建企業的任職資格管理體系？
如何實現員工的多通道發展？
如何將任職資格管(guan)理(li)體系與薪酬、績(ji)效、培(pei)訓(xun)等進行(xing)有效的接口(kou)？

【授課對象】
企業HR總監、經理、主(zhu)管和部門經理

【課程大綱】
引言：培訓與教育的區別
第一講任職資格管理概述
1、案例：T公司的煩惱
2、問題在哪里，先思考一下困惑
3、什么是任職資格
4、任職資格三維度
5、因任職資格管理不足導致的主要問題？
6、任職資格與績效管理的區別與聯系
7、任職資格與勝任力素質的區別
8、任職資格與崗位說明書的區別
9、任職資格管理與職稱管理的區別
10、運用任職資格培養企業的競爭力
11、任職資格管理的理論基礎是什么 
12、案例：華為的任職資格體系
13、工具：《職業發展雙通道》
 《任職資格管(guan)理制(zhi)度(du)》

第二講任職資格管理體系設計
1、任職資格管理體系構建過程
2、任職資格管理體系構建路徑
3、任職資格標準開發的步驟
4、如何選取典型職位與標桿人物
5、職業發展通道的設計
職位與崗位的區別
職位分析的方法
職位分析結果-職位說明書
橫向分類—職族和職類的劃分
案例：華為職族和職類劃分
案例：某燃氣集團職族和職類的劃分
縱向分級—任職資格等級標準設計 
按照廣度和深度進行縱向分級
等級劃分模型：人力資源管理通道（舉例）
案例：騰訊與惠普的職級劃分
按照人才成長的規律設計職級
進行職級定義
案例：華為職級定義
6、任職資格標準的開發
任職資格標準結構
任職資格體系各類標準組成
案例：某集團任職資格標準
資格標準如何進行設計
案例：某公司人力資源類資格標準
何為素質標準
區分專業素質與基本素質
案例：寶鋼集團素質標準
素質標準開發—如何尋找素質項
素質項的測評方法
能力標準開發三原則
能力標準開發步驟
能力標準的三段論
如何開發工作單元
如何開發工作要素
如何開發關鍵行為
案例：某公司人力資源類工作要素匯總表
案例：某集團人力資源\生產管理\操作類行為標準
7、演練：資格標準+素質標準+行為標準模擬設計
8、工具：《企業職族劃分與定義表》
《職位說明書模板》
《專業/技術類不同職層的定義及特征表》
《知識維度表》
《素質標準詞典庫》
《素質評估模型表》
《能力標準分配表》

第三講任職資格認證
1、初次認證與周期性認證
2、任職資格認證的原則
3、任職資格認證流程
4、任職資格認證各模塊適用范圍
5、任職資格認證管理機構與職責
6、 任職資格認證方法
7、案例：任職資格素質認證360度評估法
8、能力標準認證通常采用的認證方法
證據法
關鍵事件法
觀察法
提問法
9、認證評分的計算方法
10、認證結果的運用
11、工具：《任職資格認證申請表》
《素質定義和考察要點表》
《素質標準360度考評表》
《任職資格認證總體計劃表》
《能力標準認證評估表》
《認證評估證據匯總表》
《工作產品記錄表》
《關鍵事件記錄表》
《第三方證詞調查表》
《能力提升建議清單》
《認證結果匯總表》
《任職資格(ge)改(gai)進計(ji)劃及跟(gen)蹤表》

第四講任職資格管理的應用 
1、任職資格驅動員工股職業生涯規劃
任職資格與員工職業生涯管理
職業生涯規劃體系設計步驟
案例：寶鋼集團最優成長模式和T-ACT模型
案例：某公司員工職業生涯管理制度 
2、人才梯隊建設
人才梯隊建設的一庫四機制
人才梯隊建設步驟
人才選拔分析模型（FKP模型） 
3、以任職資格為核心培訓體系建設
組織在培訓過程中急需解決的主要問題
演練：根據任職資格設計培訓課程
案例：某公司課程體系設計
 4、基于崗位和能力的薪酬設計
傳統薪酬設計的問題
建立基于崗位-績效-能力寬帶寬帶薪酬體系
5、任職資格體系建設建設的20字原則
6、工具:《職業生涯規劃表》
《員工職業生涯發展路徑表》
《培訓課程規(gui)劃(hua)表》 

任職資格體系與能力