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績效管理系統構建

大綱
中國企業*的管理黑洞——績效管理
 中國企業(ye)家的*困惑——員(yuan)工沒有績效(xiao)執(zhi)行力

課程目標：
通(tong)過本(ben)次課程學習，要(yao)求學員了解(jie)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)與(yu)企(qi)業戰(zhan)略的(de)關系(xi)，掌(zhang)握企(qi)業績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)系(xi)統構建的(de)要(yao)素及關鍵業績(ji)(ji)(ji)指標設計的(de)程序與(yu)方法，懂(dong)得如何運(yun)用績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)推動(dong)企(qi)業績(ji)(ji)(ji)效(xiao)改進，學會承擔績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的(de)責任(ren)，并(bing)對員工(gong)進行(xing)有效(xiao)地(di)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)溝通(tong)與(yu)指導，以提高員工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)執行(xing)力(li)。

課程內容：
第一章 企業績效管理的起點：戰略人力資源管理
知識要點：戰略、文化、組織與人力資源管理之間的關系；基于戰略的企業人力資源運行系統；績效管理體系與人力資源體系的關系。
關鍵概念：四大支柱、四大機制、六大體系。
主要問題的提出：
1）企業的戰略一到執行就腿軟，戰略目標難以實現。
2）績效文化往往演化為一種功利文化，單一的短期績效驅動導致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期利益、整體利益。
3）人力資源的管理決策主管隨意性強，缺乏客觀的依據，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執行能力不足。
一、思考人力資源管理的基本邏輯——戰略、文化、組織與人力資源管理之間的關系
尋找并突破——企業人力資源管理的關鍵點
二、基于戰略的企業人力資源運行系統
人力資源開發與管理系統四大支柱；
人力資源管理的四大機制；
人力資源開發與管理系統的一個核心——價值評價、價值分配
人力資源管理的最高境界——文化管理
基于戰略的組織人力資源運行系統六大模塊
三、績效管理體系 與人力資源體系的關系——績效考核是人力資源管理決策的依據
討論：
為什么構建企業的績效管理系統要以戰略作為出發點？
目前(qian)企業績(ji)效管理所(suo)存在的主要問題是(shi)什(shen)(shen)么？感到最困惑的是(shi)什(shen)(shen)么？

第二章 績效概述
知識要點：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內容程序，績效管理的作用。
關鍵概念：績效、績效考核、績效管理、績效管理程序。
問題的提出：
1）管理者單純依賴時候的、定期的、既成事實的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只是重視結果不重視過程的管理方式，不利于開發員工的能力和強化管理者的責任。
2）管理者將績效管理作為一種額外的負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。
一、績效的含義
1、概念
結論論、過程論、潛能論之爭。
2、績效的“三縱三橫”層次
二、績效考評與績效管理的含義
1、績效管理的概念，關鍵點。
2、績效管理模型、鼓勵流程核心、要點。
三、績效管理的流程
四、績效管理的責任(ren)承擔(dan)：角色、分工(gong)

第三章 關鍵績效指標體系設計
知識要點：績效指標設計的基本思路、程序與方法
關鍵概念：關鍵績效指標（KPI），標桿基準法，綜合平衡計分卡
問題提出：
1）許多企業的績效考核指標與標準不能反映企業戰略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。
2）企業考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以達到。組織、部門、個人績效脫節。
3）許多企業的績效考核指標過分倚重財務指標，而忽略了非財務指標，過分關注短期業績，而犧牲了企業長期利益，陷入單一的業績導向。
一、KPI指標體系設計的思路與方法
1、KPI是什么？
KPI應符合的SMART原則
戰略導向KPI指標體系與一般績效考核體系的區別
2、KPI指標與標準的三種來源
1）基于戰略與成功關鍵的標準來源（重點）
2）價值創造的評估標準（EVA）（介紹）
3）基于價值鏈流程的指標（介紹）
3、成功關鍵法（key success factors）的KPI的設計
含義，分解及選擇KPI的步驟，案例分析。
工具：魚骨圖；KPI解析圖。
分組討論、練習：使用魚骨圖和KSF設計本公司或本部門及員工的KPI。。
4、綜合平衡計分卡（BSC）獲取KPI
觀點、概念。
平衡計分卡（BSC）各部分解釋。
通過BSC獲得KPI的案例分析
分組(zu)討論、練習：使用BSC設計本公司(si)或本部門及員(yuan)工(gong)的KPI。

第四章 公司總體績效目標的制定與分解技術與方法（部門與員工績效目標）
知識要點：如何制定企業總體績效目標以及如何把企業目標分解為部門目標和員工目標。
關鍵概念：績效目標，企業績效目標、部門績效目標、員工績效目標，目標分解。
一、目標體系三級框架及內容
KPI分解互動過程。
分組討論、練習：設計自己公司、部門和員工的績效框架及績效指標。
二、績效合同
業績合同的模板，作用，內容。
分組討論(lun)、練習：設(she)計一份績效(xiao)合同。

第五章 績效過程管理的——管理者的責任承擔與經營檢討
知識要點：如何進行績效過程管理，經營檢討與績效監控的關系
關鍵概念：經營檢討，績效監控。
一、績效管理的三個重要基礎和障礙。
基礎和保障之一：企業領導人和各級管理者責任到位
基礎和保障之二：績效管理的制度保障
基礎和保障之二：績效管理環境條件的具備
二、中期述職與經營檢討的組織與實施
方法、內容。
案例。

第六章 績效考核的面談和溝通
知識要點：績效溝通的重要性及其方法
關鍵概念：績效面談，績效溝通
績效管理的生命線——雙向溝通
績效溝通、反饋、面談的流程、責任。
績效改(gai)進的(de)方法(fa)，案例。

第七章 績效管理與員工能力建設
一、尋找產生高績效的人才素質模型與高績效
素質冰山模型
不同崗位素質能力的特征
能力庫
二、培育開發執行性人才，績效執行人才的特點。
1、特點及特征描述。
2、形成健康的執行心態。
三、績效管理與文化建設
1、執行的前提與基本要求
（1）執行的前提：方向的正確性——戰略思維的關鍵點
（2）堅定而正確的執行是戰略落地的根本保證。
（3）只有準確的執行才能讓策略實施
（4）嚴格的執行才是組織運行的核心技術。
2、執行的核心要素（企業為什么缺乏執行力）
3、績效管理要體現企業的文化訴求
4、培育(yu)一(yi)種重執行(xing)的文化（員工(gong)由被動執行(xing)走(zou)向(xiang)主動執行(xing)）

績效管理系統構建