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平衡計分卡戰略地圖

針對痛點：
■ 將平衡計分卡作為績效管理的簡單工具，只追求“做好事”、“管好事”
■ 簡單理解平衡計分卡并且渾淪吞棗地借用，公司越搞績效考核越亂
■ 不知道如何繪制戰略地圖
■ 不知道戰略地圖各要素之間如何銜接與配合

培訓后感受與關鍵收獲
感受：其它工作都是要支持戰略實施的
知道：必須首先制訂清晰的戰略，各項工作才知道如何配合
掌握：考量各項工作對于公司的價值的方法
掌握：制訂公司戰略實施方案的方法
掌握(wo)：設計平衡計分卡、制(zhi)定戰略地圖的方(fang)法

培訓對象：
中高層管理者
HR部門

課程大綱
分享與分析：
■ 請解釋一下公司的核心企業文化
■ 請描述公司的核心業務
■ 請描述公司的目標客戶
■ 請解釋一下公司的關鍵成功要素
■ 請解釋一下公司的戰略
■ 請描述一下您的兩位同事
■ 請列舉三個您所主責的關鍵流程的流程思想
■ 你認為您的工作應該首先向誰負責
■ 請列舉您主責工作的幾個關鍵數據及其數值
■ 請畫出您的一個主責流程的流程圖
■ 請列舉您的崗位的目標
■ 請列舉您的工作的關鍵成果
■ 我們如何保證員工的實現與發展
■ 您的工作如何可以做得更好
■ 請給您的上游/下游的工作提出改進建議
■ 平衡計分卡概述
-什么是平衡計分卡
-平衡計分卡的起源
-平衡計分卡“平衡”什么
-平衡計分卡的作用
■ 使用平衡計分卡的內在需求
■ 平衡計分卡需求評價測試
■ 平衡計分卡的設計方法
-平衡計分卡的五個要點
-戰略被轉化為具有因果關系的四個層面
-財務層面指標
-客戶層面指標
-內部業務流程層面指標
-學習與成長層面指標
-每個層面下的結構化模式
-戰略目標
-評價指標
-目標值
-行動方案
-預算
-業績衡量指標隨戰略動態變化
-戰略的二元論
-戰略的粘性與彈性
-戰略的“動態”表現在哪里
-業績衡量如何跟隨戰略變化
-指標體系層層分解
-業務流程層次
-組織結構層次
-用該層次的語言分解、溝通
-指標體系之間的平衡關系
-長期戰略目標與短期目標的平衡
-財務與非財務的平衡
-當下與長遠的平衡
-內部運營與客戶要求的平衡
-工作結果與工作過程的平衡
-領先指標與滯后指標的平衡
-公司發展與員工利益的平衡
-有形資產與無形資產的平衡
■ 平衡計分卡示例
■ 平衡計分卡設計演練
■ 平衡計分卡+戰略地圖
-四個新的戰略管理程序
-闡明與詮釋愿景與戰略
-多管道溝通與聯系
-計劃并制定目標值
-戰略反饋與學習
-戰略地圖模板
-戰略地圖案例
-繪制戰略地圖的五項基本原則
-戰略對各種長短期矛盾予以平衡
-戰略以差異化的客戶價值主張為基礎
-價值通過內部業務流程來創造
-戰略包括一系列相輔相成的主題
-戰略的協調一致決定無形資產的價值
-戰略主題界定了戰略執行、無形資產、目標值和行動方案
■ 衡量無形資產戰略準備度
-無形資產描述的六個指標
-無形資產的協調與整合的三種協同技術
-無形資產的衡量：三級戰略準備度
■ 人力資本準備度
-確定戰略工作群組
-構建素養模型
-評估人力資本準備度
-人力資本開發計劃
■ 信息資本準備度
-描述信息資本
-使信息資本與戰略保持協調一致
-衡量信息資本準備度
■ 組織資本準備度
-描述組織資本
-企業文化
-領導力
-協調一致
-團隊工作
-確定戰略所要求的變革議程
-衡量組織資本準備度
■ 繪制戰略地圖的六個步驟
-確定股東價值差距
-調整客戶價值主張
-確定價值提升時間表
-確定戰略主題
-提升戰略資產準備度
-確保戰略行動方案及資金保障計劃
■ 戰略中心型組織的五大法則
-高層領導帶動變革
-以戰略為中心組合組織資源
-讓戰略成為持續的循環流程
-將戰略轉化為執行層的語言
-把戰略落實為每一個員工的日常工作
■ 基于平衡計分卡的績效評價體系建設
-平衡計分卡的績效評價體系構建思路
-繪制戰略地圖
-設計平衡計分卡指標體系
-分解平衡計分卡指標體系
-確定平衡計分卡評價標準
-梳理基于平衡計分卡的戰略管理流程
■ 平衡計分卡績效評價的實施難點與處理
-描述戰略
-平衡計分卡的指標設計
-平衡計分卡的標準確定
■ 平衡計分卡失敗運用六大類型與應對
-高層管理人員缺乏認可
-成員參與度不高
-僅僅在公司高層推行
-流程開發耗費時間太長
-將平衡計分卡視為一個系統工具而不是管理工具
-對平衡計分卡的詮釋僅僅限于激勵作用
■ 平衡計分(fen)卡應用的管理基(ji)礎(chu)與企業文化準備

平衡計分卡戰略地圖