人才發展與績效管理
講師：劉峰(feng)松 瀏覽次數：2544
課程描(miao)述(shu)INTRODUCTION
人才發展與績效管理
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安(an)排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人才發展與績效管理
針對痛點：
■ 不知道如何發展人才
■ 不知道如何進行適合新的管理思想的績效管理
培訓后收獲：
感受：時代在變，管理思想必須隨之改變
掌握：識別人才的工具以及使用方法
掌握：適合自己企業的培養與發展高潛力人才的方法
掌握：績效管理的方法
培訓對象：
中高層管理者
課程大綱：
■ 分享與分析
-請您談談您所認識到的當下的社會
-請您談談您所認為的社會發展趨勢
-您認為員工與公司是怎樣的關系？為什么
-您認為個人素養中哪些因素比較關鍵、重要
-您認為管理者必須具有哪些任職資格
-我們如何能確切判定或測評員工是否符合任職資格
-員工測評與員工職業規劃的關系是怎樣的
■ 了解時代的變化
-價值觀
-物質基礎
-生活習慣
-經濟發展
-行業趨勢
-國家政策
-城市發展
-消費理念
-科技與人的關系
-新的用工關系
-工作與職業邊界模糊
-工作作與雇傭分離
-勞動力即時對接
-無差別就業機會增多
-勞動派遣逐漸減少，但需求仍然存在
-勞務外包換裝出場
-產業結構調整性失業增多
-勞資摩擦性失業增多
-工作與生活的關系
■ 新的用工思想
-案例介紹
-稻盛和夫的阿米巴管理
-海爾的“人單合一”
-實習生的使用
-共用的工程師
-谷歌的用工管理
-高鐵的勞動派遣用工
-HR外包
-每天5%員工缺崗的護理部
-人力資本管理思想：合作、共贏、分利
-平臺意識
-自組織、自管理
-GE的“失控型”組織
-正向激勵為主
-充分的尊重
-有興趣的工作
-給予更多的引導、教練、機會
■ 任職能力模型的五個層次
-學習
-應用
-拓展
-指導
-領導創新
■ 任職資格要素的確定
-任職資格要素確定的原則
-任職資格要素的描述
-任職資格要素的確定的方法
■ 任職能力測評的六大類別
-成就與行動類
-設定目標
-達成目標的行為
-個人效能類
-自我控制
-自信
-應變
-組織承諾
-幫助與服務類
-人際理解
-客戶服務導向
-沖擊與影響類
-沖擊與影響
-組織認知
-關系建立
-管理類
-培養他人
-指導他人
-團隊合作
-認知類
-分析式思考
-概念式思考
-專業知識
■ 任職資格測評的內容
-人生價值觀測評
-職業價值觀
-集體主義/個人主義價值觀測評
-交易方式測評
-PDP天賦特質測評
-大五個性因素測評
-求職動機測評
-心態測評
-APM模型
-工作動力
-基礎工作能力
-工作個性
-領導人格
-管理潛能
-認知能力
-工作行為
-癥狀自評表
-自評抑郁量表
-焦慮自評量表
-心理健康測評
-意愿測評
-經驗測評
-技能測評
-知識測評
-智商測評
-資歷或經驗
-專業影響力測評
-專業資格
-學歷
-觀察、分析與解決的模式、習慣測評
-團隊合作能力測評
-領導風格測評
-思維方式測評
-自我管理能力測評
-其它諸商測評
■ 測評的原則
■ 測評的組織
■ 筆試
■ 面試（訪談）
■ 扮演式、操作式測評方法與要點
-敏感性訓練
-案例評點法
-角色扮演
-管理游戲
-無領導小組討論
-自我管理能力測評
-目標管理
-職業規劃輔導
-形象管理
-時間管理
-計劃管理
-持續學習
-健康管理
-情緒與壓力管理
-角色管理
-習慣管理
-管理風格測評
-*團隊角色測評
-制度管理
-流程管理
-孔子觀人法
-諸葛孔明觀人法
-興趣、特長與潛力
■ 高潛力人才培養與發展的工具與使用方法
-人才的層次
-人才培養方向與人才職業規劃
-*量表與人才發展建議
-人才職業規劃的制訂與調整
-綜合型人才與專業型人才
-工作設計
-工作擴大化
-工作豐富化
-工作專業化
-工作柔性化
-配置、角色、職責與授權
-團隊配置的方法
-團隊的角色分配
-崗位職責與任務職責
-職務輪換
-副職的設置
-非常設組織角色
-臨時提升
-授權的類型
-授權的方法
-替補訓練
-敏感性訓練 （含演練）
-案例評點法
-理論培訓
-閱讀訓練 (含演練)
-角色扮演
-文件筐（含演練）
-管理游戲
-無領導小組討論
-不可能完成的任務（含案例與研討）
-試錯機制（研討）
-非正式組織角色
-人才配置藝術（含分享與分析）
-監督與指導
-監督的方法
-指導的要則
■ 分享與分析
-請解釋一下公司的關鍵成功要素
-請解釋一下公司的戰略
-請列舉三個您所主責的關鍵流程的流程思想
-你認為您的工作應該首先向誰負責
-請列舉您主責工作的幾個關鍵數據及其數值
-請畫出您的一個主責流程的流程圖
-公司的對標對象是……
-您工作的關鍵指標對標對象是……
-公司在哪些方面有潛力？如何挖潛
-公司發展的瓶頸是……？如何解決
-您認為取得好的結果的條件有哪些
■ 績效與績效管理
-什么是績效
-什么是績效管理
■ 績效聯系圖
-影響企業績效的變量清單
-績效管理對哪些方面有影響
-評價績效的依據是什么
-如何評價可信度高
-頭腦風暴：列舉本公司績效聯系圖
-分析;員工們能夠對哪些影響績效的因素產生作用
■ 績效管理體系的構成
-績效思想
-績效管理機構與組織
-績效管理流程與制度
-績效考評
-績效溝通
-績效考評結果運用
-討論：
-本公司目前的績效管理思想
-本公司可以有怎樣的績效管理思想
■ 主觀化績效考評方法的問題與局限
■ 客觀化績效考評方法的優點
■ 客觀化績效考評方法的作用
-戰略作用
-管理作用
-發展作用
■ 客觀化績效管理機構與組織
-績效思想的制定者
-績效計劃的制訂者
-績效指標的承擔者
-績效數據的提供者
-績效業績的考評者
-績效結果的應用者
-績效管理的監督者
-績效管理的溝通者
■ 客觀化績效管理相關流程與制度
-戰略管理
-崗位說明書
-員工素質測評體系
-薪酬管理制度
-工作計劃與總結制度
-會議管理制度
-任務管理制度
-員工職業規劃
-崗位替代模型
-績效計劃
-績效數據管理
-績效監控
-績效考評
-績效溝通
-績效訴訟
-績效應用
■ 客觀化績效考核設計原則與設計組織方法
-SMART原則
-清華大學盧繼華的設計原則
-要素圖示法
-問卷調查法
-頭腦風暴法
-魚骨圖法
-個案研究法
-面談法
-經驗總結法
-對標趕超法
■ 常用績效指標體系的設計技術
-關鍵績效指標KPI
-組織職能與流程指標PRI
-崗位勝任力指標PCI
-工作態度指標WAI
-否決指標NNI
-工作目標MBO
-關鍵結果領域KPA
-演練：
-每組報備自己的自選崗位。每組之間報備的崗位不要重復
-每組分別按照順時針方向、逆時針方向給相鄰小組各設計兩個自選崗位的績效考核指標名稱（分別使用要素圖示法和魚骨圖法）
■ 客觀化績效考評績效指標單元結構的設計方法
-績效考評的切入點
-指標名稱設計
-被考核者
-指標指向設計
-測評工具
-權重
-目標值
-數據來源
-數據提供者
-演練
-每組針對一個自選崗位設計全結構績效考核指標
-指標的類型為、數量為
s KPI：2個
s PRI或MBO：2個
s PCI：2個
■ 績效面談/溝通技巧
-什么是績效面談
-績效面談的價值
-績效面談的觀念轉變
-績效面談的時機
-績效面談的八步法
-績效面談的關鍵要點
-不同類型員工的績效面談策略
-績效輔導的GROW法則——從目標到意愿
-績效面談演練
-每組派兩人上臺演練
-演練方設計為上下級關系或者流程上下游關系
-其他人點評
■ 績效運用的范疇與方法
-績效運用的思想
-人力資本管理思想
-新時代用工方式對于績效應用的影響
-薪資的運用
-酬勞的運用
-戰略檢討的運用
-流程檢討
-制度檢討
-培訓的運用
-人力資源規劃的運用
-職業生涯規劃的運用
-員工激勵
■ 員工激勵
-員工激勵的原則
-員工激勵的理論與手段
-期望理論
-人生價值觀
-職業價值觀
-集體主義/個人主義價值觀
-大五人格
-情境領導
-管理風格
-領導風格
-馬斯洛的需求層次論
-赫茨伯格雙因素理論
-梅松納夫的群體動力學
-成就激勵理論
-X-Y理論
-Z理論
-REG理論
-目標管理理論
-需要理論
-公平理論
-路徑-目標理論
-軟目標與硬目標
-不成熟-成熟理論
-心理契約理論
-市場規范與社會規范
-激勵過程理論
-歸因理論
-無領導小組討論：本公司可以使用的績效考評結果運用
■ 卓越績效管理
-《卓越績效評價準則實施指南》
-卓越績效文化的三個轉變
-卓越績效文化的九大理念
人才發展與績效管理
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/264301.html
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人才管理內訓
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- 成功企業用人之道 吳洪剛
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- 《中小企業敏捷人才盤點實踐 肖小(xiao)峰
- 企業戰略人才盤點與人才梯隊 張懷(huai)
- 戰略性人才培養體系構建 趙煒
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