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戰略績效管理培訓

課程背景：
   日趨激烈的競爭環境中，能否實現企業人力資源的系統化管理，并使其與企業戰略充分整合，關乎企業能否獲得并維系競爭優勢。
   從(cong)片面單(dan)一(yi)(yi)績(ji)效考核演變(bian)為全面系統的(de)(de)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)，從(cong)單(dan)純的(de)(de)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)轉變(bian)為績(ji)效與(yu)激勵機(ji)(ji)制的(de)(de)聯動，已經是(shi)當前企業(ye)人力(li)資源(yuan)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)一(yi)(yi)大(da)發(fa)展(zhan)趨勢，圍繞企業(ye)的(de)(de)發(fa)展(zhan)戰略(lve)，建(jian)立起(qi)支撐戰略(lve)執行的(de)(de)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)與(yu)激勵機(ji)(ji)制的(de)(de)模塊系統，也是(shi)當前很多企業(ye)面臨的(de)(de)一(yi)(yi)個重大(da)課題(ti)。

課程目標：
● 樹立全新的績效管理觀，明確戰略績效管理意義
● 學習平衡記分卡BSC與戰略地圖對企業戰略目標分解的方法
● 了解MBO、BSC、KPI、OKR等績效管理工具的區別；
● 掌握關鍵績效指標KPI指標設定方法和原則
● 分析目標設計常見六種問題，提煉目標設計方法；
● 運用“比率計算法”、“區間賦分法”等四種方法，編寫指標計分規則；
● 運用GROW、BEM、OGSM、績效改套表等方法進行績效面談與進行持續績效改進；
● 掌握績效(xiao)激勵的原(yuan)則和績效(xiao)激勵的方法

課程價值：
   績(ji)(ji)效(xiao)管理被稱為企(qi)業十(shi)大管理難題之(zhi)(zhi)一，身為中高層(ceng)管理者和HR，能否(fou)為企(qi)業設計(ji)(ji)一套(tao)行(xing)之(zhi)(zhi)有效(xiao)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)體系，決定著(zhu)你在老板(ban)心中的(de)位置！能否(fou)將績(ji)(ji)效(xiao)系統與(yu)公(gong)司的(de)戰略(lve)實現(xian)對(dui)接，決定著(zhu)你的(de)專業段位！從(cong)事(shi)務型管理者向(xiang)戰略(lve)型管理者升級(ji)，實現(xian)升級(ji)加薪(xin)，你需(xu)要(yao)一套(tao)戰略(lve)績(ji)(ji)效(xiao)實操力的(de)加持！歷經十(shi)余(yu)年迭代更新，近百家企(qi)業實踐(jian)成果，涵蓋(gai)目標(biao)、執行(xing)與(yu)激勵(li)三大體系設計(ji)(ji)。

課程對象：企業高層管理者、人力資源從業者 各(ge)層級直線經理、需(xu)要提升的相關(guan)職場人士

課程大綱
第一講：績效管理認知
課程引導，案例分享：正方形游戲
一、績效考核與績效管理
1、績效考核與管理的區別
2、績效管理的核心價值
二、傳統績效管理的困惑
1、績效過程管理的3大陷阱
2、公司政策總是給得不夠
3、員工確實有“苦勞”
故事分享：唐僧師徒的故事
案例分享：英國政府的囚徒運輸
視頻播放：你認(ren)同(tong)“996”嗎？

第二講：基于企業戰略的績效管理認知
一、企業戰略
——理解企業戰略
1、什么是企業戰略
2、戰略制定三步驟
3、知名企業愿景和使命分析
二、戰略績效管理體系概述
1、戰略績效管理的橫向價值
1）落地戰略
2）轉化行為
3）提升業績
2、戰略績效管理的縱向價值
1）企業
2）員工
3）管理者
2、績效的3階段進化史
3、戰略績效管理系統的3大版塊
1）三級目標體系
2）四步執行體系
3）激勵體系
三、戰略績效管理之頂層領銜工具--BSC平衡記分卡
1、平衡記分卡（BSC）的特性
1）組織績效
2）戰略管理
3）超越財務
2、平衡記分卡的四個衡量維度
1）財務--效益
2）客戶--效果
3）內部流程--效率
案例分享1：京東配送物流
案例分享2：順豐快遞物流
案例分享3：海底撈的服務
4）學習與成長--效能
四、戰略績效管理之下沉執行工具--KPI關鍵業績指標
1、KPI的起源與內涵
2、KPI的提取與設計
1）任務分工矩陣
2）目標分解魚骨圖
3、績效指標設定的SMART原則
4、KPI的常見問題與注意事項
實操演練：針對某個崗位設計關鍵績效指標
五、戰略績效管理之過程釋能工具--OKR目標管理法
1、OKR的歷史沿革(*實踐手冊·基礎版P4）
2、OKR長什么樣？(*實踐手冊·基礎版P4）
3、OKR的定義與標準
1）OKR的概念、創始人與倡導者
2）什么是O？目標有哪些分類？
3）什么是KR? 關鍵結果有哪些？
4、與KPI的7點(dian)區別

第三講：戰略地圖
導入：平衡記分卡（BSC）與戰略地圖的關系
一、戰略管理工具
1、PEST工具
2、五力分析模型
3、價值鏈分析
4、波士頓矩陣（BCG）
5、SWOT分析
二、戰略地圖的概念與價值
1、什么是戰略地圖
2、戰略地圖的3大價值
3、關于戰略地圖的4個疑惑
4、戰略地圖的4個評價標準
5、戰略地圖模板解析
三、戰略地圖的財務維度
1、提升利潤是企業的基本目的
2、提升利潤的2條路徑
1）生產率戰略
2）增長戰略
四、戰略地圖的客戶維度
1、客戶細分與定位
2、多重客戶價值的4種情況
3、客戶層面的5大目標
工具分享：客戶價值主張模板
4、客戶價值的3個層面
5、用產品思維設計客戶價值
案例分享：某企業戰略地圖的客戶價值目標的設定
實操演練：繪制公司財務與客戶維度的戰略地圖
五、戰略地圖的內部流程
1、通用內部流程
1）創新流程
2）運營管理流程
3）客戶管理流程
4）法規與社會流程
2、內部流程的目標設定
案例分享：某企業戰略地圖的內部流程的目標設定
六、戰略地圖的學習與成長維度
1、人力資本
2、信息資本
3、組織資本
案例分享：某企業戰略地圖的學習與成長層面的目標設定
實操演練(lian)：繪制公(gong)司(si)內部流程與學習(xi)成長維度的戰略地圖

第四講：戰略目標（BSC）轉化為績效指標（KPI）
一、公司級績效目標與指標設計
1、戰略地圖轉化為公司級戰略目標的案例解析
模板分享：戰略地圖與公司級戰略目標
2、公司級績效指標設定的3種方法
1）因果分析法
2）多快好省法
3）流程控制法
2、四個維度的戰略目標（O）與指標（KPI）對照模板
實操演練：根據戰略地圖，設計公司級績效目標與指標
二、部門級績效目標與指標設計
1、確定部門級目標與指標的優先次序
2、部門級目標的三個來源
1）下分到部門的公司級目標
2）本部門職責
3）內部各部門協同
實用工具：內部協同目標分析表
3、部門級目標的數量及權重
4、分解公司級目標的三個步驟
1）確定公司級目標和承接部門的來源
2）公司級目標分解到部門
實用工具：公司-部門目標分解矩陣
3）確定部門目標
5、公司級目標分解的3種情況
1）同一個公司級目標只分解到一個部門
2）同一個公司級目標分解到所有部門
3）同一個公司級目標分解到某幾個部門
6、公司級目標分解到多個部門的2個強調事項
7、公司級目標無部門承接的解決措施
1）戰略與結構關系的2個階段
2）組織架構調整的6個動作
案例分享：戰略目標下沉中組織架構調整思路
三、員工和管理層績效目標與指標設計
1、員工目標的三個來源
1）下分到員工個人的部門級目標
實用工具：部門-員工目標分解矩陣
— 部門級目標分解至員工的3種情況
2）員工崗位職責產生的員工目標
案例分享：根據某崗位的職責產生的員工目標
3）關鍵任務引發的3種員工目標
2、員工目標的三個來源
3、員工績效評價標準的設定
1）運用KPI（關鍵績效指標）的場景
2）運用KR（關鍵成果）的場景
4、管理層目標的三個來源
1）團隊業績目標
2）團隊發展目標
3）個人目標
四、績效指標設計的六項要素
1、要素一：目標值設定
1）經驗法
2）預期法
3）標桿法
4）雙線法
2、要素二：指標權重設定
1）戰略導向
2）結果導向
3）平衡導向
3、要素三：指標計算方式
案例分享：根據某企業的銷售指標及公式
工具分享：基于BSC的KPI（關鍵績效指標）辭典
1）財務類35項指標定義與計算公式
2）客戶類25項指標定義與計算公式
3）內部運營類142項指標定義與計算公式
4）內部運營類16項指標定義與計算公式
4、要素四：常用的四個評分方法
1）比率計算法
2）區間賦分法
3）0-1評分法
4）加減分法
5、要素五：評估周期設定
6、要素六：明確數據來源
7、關鍵成果（KR）與六要素
案例分享1：公司級指標六要素示例
案例分享2：部門級指標六要素示例
案例分享3：員工級指標六要素示例
8、六要素(su)常見問題

第五講：績效評估與改進體系
一、公司與部門級績效評估與改進流程
1、公司級
1）戰略績效委員會的設置
2）公司績效評估的步驟
a年度評估的7個步驟
b季度評估的5個步驟
3）戰略推進會的操作流程
2、部門級
1）部門績效評估的步驟
a年度評估的7個步驟
b季度評估的7個步驟
2）運營改進會的操作流程
二、員工級績效評估與改進流程
1、員工績效評估的步驟
1）月度評估的6個步驟
2）年度評估的4個步驟
2、績效評估表設計的8個要素
實用工具：績效評估表模板
案例分享：某公司招聘主管的績效評估表解讀
三、教練式績效輔導
1、績效教練的概念
視頻分享：《面對巨人》電影片段截選
2、教練輔導模型
3、績效教練輔導的7個關鍵提問
情景模擬：現場能力改善輔導和練習
四、 績效改進工具
1、BEM
2、GROW
3、OGSM

第六講：戰略績效管理的績效薪酬激勵
導入：送合同的故事
一、激勵的使命與原則
1、為什么要激勵？
故事分享：減肥的體會
2、有效激勵的六度理論
二、績效薪酬激勵之績效工資模式
1、三個層級績效工資占比
2、三個層級績效工資發放標準
3、三個層級績效工資發放周期
三、績效薪酬激勵之績效加薪模式
1、績效加薪的概念
2、影響績效加薪的三個要素
四、績效薪酬激勵之績效獎金模式
1、績效獎金的2大類別
2、年度獎金公式
案例分析：某員工年度績效獎金在3種不同情況下的計算結果
五、績效薪酬激勵案例解析
1、某位員工績效激勵方案
2、某部門經理績效激勵方案
3、某總經理(li)績效激勵(li)方案

第七講：戰略績效管理實操案例（Case·A）全解析
一、Case·A公司背景介紹
1、Case·A公司的基本情況
2、Case·A公司的組織架構
二、Case·A公司的戰略績效管理現狀及存在問題
1、Case·A公司的績效考核
1）客戶經理的考核數據分析
2）非客戶經理人員考核
2、Case·A公司戰略績效管理存在的5個問題
三、Case·A公司引入平衡計分卡的必要性分析
1、規避短視行為
2、提升不同部門職工對企業戰略規劃認知
3、實現執行過程和戰略目的一致
4、解決過于重視財務層面的不足
四、Case·A公司級的平衡計分卡體系構建
1、財務層面
1）凈利潤增長率
2）營業收入增長率
3）資本充足率
4）流動比率
5）成本收入比率
6）凈資產收益率
2、客戶層面
1）客戶滿意度
2）客戶投訴頻率
3）客戶保留數量
4）市場占有率
3、內部流程層面
1）金融創新產品數量
2）服務方式和效率
3）員工任務完成率
4、學習與成長層面
1）員工滿意度
2）員工培訓合格率
3）信息系統運用情況
4）員工保持率
5、運行后公司層面的數據與效果
1）財務層面的6個數據與效果
2）客戶層面的4個數據與效果
3）內部流程層面的3個數據與效果
4）學習與成長層面的4個數據與效果
五、Case·A公司客戶經理級的平衡計分卡體系構建
1、財務層面的指標設計
1）個人日均存款余額
2）個人中間業務收入
3）資產質量
2、客戶層面的指標設計
1）客戶滿意度
2）個人優質客戶數量
3）新增優質客戶數量
4）市場占有率
3、內部流程層面的指標設計
1）工作態度
2）業務差錯率
3）業務處理速度
4、學習與成長層面的指標設計
1）業務技能考核
2）培訓參加人數
3）員工執行力
六、Case·A公司平衡計分卡體系在實施中應注意的問題
1、關鍵績效指標的動態性
2、持續強化交流
3、強化過程控制
4、戰略績效管理與企業文化結合
七、Case·A公司平衡計分卡體系得以運行的保障
1、將平衡記分卡納入企業文化
2、高層管理者的積極支持
3、提高員工的參與度
4、建立有效(xiao)的績效(xiao)考核反饋系統

戰略績效管理培訓