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執行方法訓練

課程背景 
市場經濟的本質就是公平交易下的自由競爭，公平就是價值對等，交易就是結果交換，競爭就是用結果說話。這是一個“用結果說話”的時代。
當下，企業在執行的過程中員工普遍存在以下問題：
1、沒有結果思維，缺少客戶價值意識。
2、商業人格嚴重缺失，沒有一個開放分享的心態。
3、缺乏具體有效的執行方法步驟。
本課程針對以上問題(ti)設計(ji)。

課程收益 
通過本課程學習，可以得到以下收益：
1、對等交換
明確商業的本質是價值對等的交換，員工只要接受了這個職位，拿了這份薪水，就要做出公司要求的結果來。
2、結果導向
明確做事情不等于做結果。員工不再強調自己有多苦、有多忙、有多累，而是拿結果和企業、崗位、部門、客戶去交換，在團隊里只講結果價值，沒有任何借口。
3、客戶價值
明確內部客戶價值與外部客戶價值，知道我們所提供的結果都是對方需要的，而不是我們認為的。
4、開放意識
樹立團隊的開放文化意識，有事不再藏著掖著，而是拿上桌面，講清事實，擺明道理，拿出方法，跟蹤落實，做出結果。
5、五步八法
掌(zhang)握團隊(dui)(dui)運營(ying)的(de)五(wu)步：行(xing)動(dong)(dong)前結果定義清楚(chu)，行(xing)動(dong)(dong)中方法明確，過(guo)程中檢查(cha)糾偏，通過(guo)獎罰給出評價，重復出現的(de)問題做好改進。樣(yang)板(ban)征求 領導示范 流程分解 現場震憾 時間管理 業務質詢 重點改進 個(ge)人(ren)戰略掌(zhang)握團隊(dui)(dui)建(jian)設的(de)八(ba)個(ge)訓練方法

第一講：商業人格---執行的基因
一、為什么沒有結果？
1、因為不想承擔責任，人性的弱點是回避責任，避實就虛，拈輕怕重，不求甚解，不做*，指望別人完成，自己躲開，這就是依賴人格，不是獨立人格。所以，做好結果，必須從樹立獨立的商業人格開始。
2、商業人格：獨立的履行職責，獨立的堅守原則的個人品格。主動的承擔責任，信守承諾，不用別人督促，不依賴，不等靠，不看別人臉色，把結果做到*，讓別人無可挑剔；用結果與團隊交換，與客戶交換，贏得他人的尊重，是一種優秀的個人品質。
二、、角色認知，我們是誰？我們走到一起要什么？
1、我們是誰？
1）我們的角色是什么？
在企業中，我們的角色認知有許多種：我們是股東，我們是高層，我們是中層，我們是員工，我們是同事，我們是打工的，我們是哥們，我們是朋友，我們是合作伙伴，但是，我們都有一個共同的角色，我們都是“商人”。
2）人有商品屬性嗎？
人有兩種屬性，一是自然屬性，自然屬性是人作為高級動物的物的本性；二是社會屬性，是你從事勞動，生產出的結果所包含的那種屬性。對家人，是關愛的付出和物質的提供，對朋友是無私的幫助和快樂的分享，對公司、客戶是結果的提供，業績的創造，得到的是尊重、職務晉級，個人財富。
人不是商品，人的勞動力和創造的服務與產品價值，在商業交換中具備商品的屬性。
2、如何當個好商人----好商人的五個特征：
1) 追求利潤，但不唯利是圖；
2) 除非不約定，定了就要信守承諾；
3) 一定要獲取，但是必須先付出；
4) 別人評價不重要，客戶的評價最重要：
5) 不完全是利益，還要盡社會責任。
討論：從人生經濟學的角度上講，我們本質上是商人嗎？
3、我們把公司看成什么？
對于我們想要的結果而言，公司本質上是什么組織？
讓我們排排序，從最認可到不認可，一字排開：
是我鍍金的跳板？是我學本事的學校？是我成長的舞臺？是我與客戶交換結果的平臺？是我與股東交換價值的平臺？是我們的家？是我們共同賺錢的地方？是我創業的試驗田？是我撈一把就走的地方？是我檢驗自己能力的地方？是尋找我職業方向的地方？是我事業的舞臺？是我交朋友的地方？是我建立人脈關系的地方？是我暫時歇腳的地方？
訓練：把對公司的認識，自己排個序，然后問問自己，我過去有哪些不正確的認識？
三、如何樹立獨立的人格---打掉三個落后文化
人治文化、含糊文化和面子文化。
四、什么是商業人格的要素與標準？
1、兩大要素：靠原則去做事，用結果去交換。
2、兩大標準：成年人邏輯，社會人心態。
五、商業人格的修煉方法（四要四不要）
1. 對客戶：要給結果，不要理由；
2. 對上級：要給價值，不要討好；
3. 對同事：要去對事，不要對人；
4. 對自己(ji)：要(yao)講原則，不(bu)要(yao)人情。

第二講：結果導向----執行的本質
一、為什么沒有結果？
因為我們誤以為把做事情，當成做結果。如果一個員工不懂得我到底想要什么，不知道結果定義，那么就會把做事情，當成做結果；如果一個領導不懂得要什么，不知道下達明確的指令，那么員工同樣會沒有結果。
我們每天也做了許多事情，非常忙，非常累，但是沒有達到工作的標準，客戶不滿意，領導不滿意，團隊不滿意，那么只是做了事情，而沒有做出結果，我們要的是結果，不是做事情，實際工作當中，做事情不一定是做結果。
二、為什么說做事情，不一定是做結果？
1、“做事情，沒有出結果”的三種情況：
（1）應付了事---差不多就行了；做了一半沒有做完，只做了一個過程結果，就半途而廢了。
（2）完成差事---領導讓做的都做了；做的沒有達到標準，沒有做到*，就算做完了。
（3）例行公事---該走的程序都走過了；按照程序做了，沒有按照要求做。
2、做結果就必須滿足結果的“三要素”，有時間，有價值，可考核。
（1）有時間：有最后的期限，有時間承諾，而且是用最少的時間；
（2）有價值：高產出，低成本，結果是客戶要的，是客戶滿意的；
（3）可考核：能夠量化，是具體的事實與數據，看得見，摸得著。
結果有過程結果，也有最終結果，在不同的階段定義不同的過程結果，但是我們要的是最終結果。
三、我的工作結果是什么？
1、達成績效指標是做結果；
總經理、生產部經理、銷售部經理、技術部經理、采購部經理、行政部經理，人事部經理，財務部經理……。
討論：我的崗位職責是什么，我們的業績指標是什么？
2、為完成績效指標，每天也要做許多小結果
 銷售員拜訪結果是什么？是意向，是訂金與合同，是全款，是持續的訂單，是轉介紹；
 生產人員生產一批產品的結果是什么？是質量合格，數量不少、準時交付，成本控制達標，無安全事故，是擺放到指定位置；
 采購人員采購一批貨的結果是什么？質量好，成本低，按時到，按量到，到指定的位置；
 質檢人員做產品質量檢查的結果是什么？是合格率，是改進意見落實數量，是重復出錯率；
 會計為總經理提交財務報表的結果是什么？是數據準確，是及時提交，真實可靠，最好有財務分析與建議，得到總經理的采納；
 人力資源經理招聘的結果是么？按時，按量，新員工在試用期內通過用人部門的考核。
3、結果定義的依據是什么？
1) 來自崗位職責：部門的職能，崗位的職責；
2) 來自工作計劃：公司的計劃，部門的計劃，自己的工作計劃。
結果定義的訓練：標準格式：提交……，經過XXX驗收通過。完成……，見XXX證明。
五、做效率型的員工
1、四類員工：
員工效率象限圖
（1）平庸型員工：投入少，產出少；不努力，也沒業績，平平庸庸；
（2）虧損型員工：投入多，產出少；公司付出了許多，自己也投入了許多，但是業績不好。
（3）成本型員工：投入多，產出多；很忙活，也有許多業績，但是投入太大，總體上不贏利，也沒有為未來打下基礎。
（4）效率型員工：投入少，產出多。公司不用太多的投入與操心，自己也不需要太多投入，只要交給他的任務，一定能夠多、快、好、省的做出結果。
這個世界上最值錢的員工，就是高效率的員工，做結果的員工。
六、高效執行的24字流程：
1、執行前：結果清楚，客戶認可；
2、執行中：快速行動，客戶驚嘆；
3、執行后：完美提交，客戶滿意。
經典訓練：我(wo)的結(jie)果是什么？

第三講：五步運營模式——執行的機制
一、為什么沒有結果？
因為企業沒有一套完整的、科學的、高效的運營管理體系，沒有保證結果的機制，還
是依靠經驗型的管理、人治的做事方式，是建立不了強大的公司的，只有規范高效的運營模式，才可以復制出強大的公司。
案例： GE為什么三個月就可以見到財務結果？
二、運營突破-----信邑管理思想
五步秘訣：結果定義要清楚，清楚之后有方法，過程一定要檢查，檢查之后要獎懲，獎懲目的是改進。
對運營管理的要領：“四大關注”：
1、關注人性：管理就是扼制人性的弱點，弘揚人性的優點；人性化管理與人情化管理不是一回事。
2、關注過程：沒有對過程的管理，就不會有好的結果，“只要結果，不管過程”是錯誤的思想。
3、關注文化：任何管理機制都必須與長期的職業化的教育并行，二者相輔相承。
4、關注工具：機制是戰略執行的保證體系，包括動態的管理行動：計劃制定、職責明確、結果定義、過程檢查、改進復制；還包括靜態的工具：制度、規范、標準、流程、圖表及信息化手段等。
三、五步管理模式講解
1：結果清楚:按照“三有”要求定義結果，目標量化，時間限定，一對一承諾，說好獎罰，講清意義，這是高效執行的前提。
2:方法明確：針對結果，研究策略，做好分解，制定方案，采取有效的措施與方法，立即行動，快速執行，直奔結果。
3: 過程檢查：按照過程分解，對關鍵人，關鍵事，在關鍵的時間進行事前、事中、事后的檢查，檢查體系的設計越是客觀越好，越是公開越好，必要時建立COO運營監督體系，建立客戶監督體系，建立內部追朔體系，第三方檢查體系，檢查是運營的關鍵。
4:及時獎罰：建立執行基金制度，明確獎懲標準，員工討論通過，以最后時間為節點，完成則獎，沒有完成則罰，公開兌現當初的承諾，同時要知道，即時獎罰與績效考核沒有關系，即時獎罰以獎勵為主，獎罰不只是物質與金錢的，精神的、榮譽的更重要。
5:改進復制：經常出現相同的錯誤就需要改進，改進的方法論，就是“原因窮盡法”，找出所有可能導致不良結果的原因，最后找出那些“真原因”來，然后定義結果，定義措施，完善制度、流程與方法，進入新一輪的運營中，一次比一次做的好。流程、標準與工具，通過中層的訓練，培養出更多用結果說話的員工，就可以復制團隊，復制公司。
訓練：改進會
四、實踐課：
用5步運營(ying)管理模式解決我們(men)業務中的具體問題。

第四講：客戶價值-----執行的方向
一、為什么沒有結果？
因為我們做的一切，沒有滿足客戶的需求，客戶不滿意，不認可，導致返工、重復勞
動，或者投入沒有利潤。
首先是內部客戶的滿意，然后才是外部客戶的滿意。
二、客戶是誰？
有人說：客戶是上帝，我們應當充滿敬畏；有人說：客戶是魔鬼，榨干我們的血汗；
有人說：客戶是父母，我們應當心懷感恩；有人說：客戶是兒童，你得天天哄；
有人說：客戶是野蠻女友，折磨你，你還得愛她；有人說：客戶是超級明星，你喊破了嗓子，他也不理你。
有人說：客戶是大款，花起錢來不眨眼；有人說：客戶是小摳，越是有錢越小氣
有人說：客戶是裁判，好壞全他說了算；有人說：客戶是傻瓜，上當受騙還把你夸。
無論我們怎么評價客戶，客戶都有一個特點，客戶是給我們送錢的人！我們對客戶都只有一個原則，我用結果說話。
三、什么是客戶價值?
站在客戶的角度，理解客戶的需求，并為客戶提供滿意的產品與服務。
1、方向：戰略上，滿足客戶獨特的需求，是我們的執行方向。
2、方案：為客戶提供解決方案，解決客戶的問題。
3、效率：一次性把結果做好。
4、雙贏：在保證自己公司基本利益的前提下，超越客戶期望。
4、持續：保持與戰略客戶長久的合作。
四、做好客戶價值的12字方針
高價值、低成本、能體驗，可持續。
討論：客戶的所有需求都要滿足嗎？誰不是我們的客戶？
五、如何提供客戶價值---供應鏈管理與內部客戶價值
1、供應鏈管理，就是客戶價值的傳遞。
供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。
供應鏈的6R目標是提供六個正確的結果：
要將顧客所需的正確的產品（Right Product），
能夠在正確的時間（Right Time）、
按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status），
送到正確的地點（Right Place）
并使總成本達到*化。
上游把下游當成客戶，用結果說話。
2、內部客戶價值鏈---看不見的合同履行
我們部門之間，同事之間，上下級之間都是客戶關系，用結果說話；
內部客戶價值本質是也是履行內部的“合同”，這個合同從你入職那天起，就已經簽訂了，不是僅僅是勞動合同，還有對職責的承諾，對結果的承諾。
只有內部合作，才有外部合同，只有內部客戶價值，才會有真正意義上的外部客戶價值。
訓練：內部客戶價值鏈
六、和諧團隊---內部客戶價值的修煉
對上級：給選擇題；
對平級：給提前量；
對下級：給機會，給成長(chang)。

第五講：開放分享----執行的環境
一、為什么沒有結果？
因為公司文化環境不好。
（1）公司文化很沉悶，員工與領導溝通不暢，相互之間太封閉，內心有困惑卻沒有表達的渠道，導致心思沒有在工作上，而是在悟道、猜疑、試探、誤會、甚至埋怨當中。
（2）信息不對稱，部門不對話，信息不暢通，配合不力，經常做無用功。
1、公司*的成本是什么？是無效的溝通，是做無用功。
2、什么原因，讓我們成本高？封閉文化和讓我們付出沉重代價。
開放心態訓練：我們公司目前最嚴重的問題是什么？
二、營造執行的環境----開放分享的四大原則
1、“一對多”原則：不做一對一溝通，除了商業秘密，一切都可以放到桌子上面來。
2、對事不對人原則：讓同事之間的關系變得簡單。
3、講規則的原則：開放分享不是自由主義，是有規則的自由與開放。
4、講正氣的原則：開放分享的目的，不是宣泄，而是達成共識，認清公理，弘揚正氣。
三、開放分享的主要幾個形式
1、即時溝通---任何人，主要是中層，在員工受到批評、表揚、晉級、降級的“關鍵時候”要溝通，在執行開始前動員、執行中遇到困難，在結束后總結時，都要溝通。人力資源部要定期到員工中去談話，了解他們遇到的困難和問題，了解他們對自己上級的意見與看法。
訓練：我最想對你說的一句話。
2、分享會---公司級的分享會主要解決部門之間的配合問題，部門級的分享會主要是解決業務經驗的傳承的問題，早會，晚會制度必須堅持。
3、信息共享----工作關系圖與流程要明確，知道誰是相關人員。要用公司的信息平臺，集團電視、即時通訊系統、公司墻報、公司刊物等一切信息平臺發表工作信息。在文化上，要讓員工講話，要讓員工經常聽到總裁的聲音。在業務上，不是待批準的信息，是公告性、通報性信息，要學會“抄送”相關人員，而不僅僅是匯報給自己的領導。
訓練：
       人事經理： 員工離職談話紀要發給誰？
       銷售經理：銷售捷報發給誰？
       技術部：質量事故檢測報告發給誰？
       行政部：公司食堂管理制度正式稿發給誰？
       客服中心：客戶對產品質量的投訴處理意見發給誰？
       市場部：新產品銷售說明書發給誰？
       總經理：本月工作重點發給誰？
4、傾訴熱線---員工可以通過網絡在線、郵件，電話，意見箱，要求面談、股東接待日、總經理接待日等形式，匿名的或者公開的，向公司領導甚至股東反映公司存在的問題，可以投訴領導作風不好，可以說說自己認為不公平的事，為員工思想與心理的壓力，找一個“安全閥”。
5、企業法庭---對制度沒有規定，部門或者員工之前有利益沖突的，總經理不知道如何裁決好的；或者有制度，但是如果按照制度處理損失很大的，如果不處理又會有不良影響的；總經理希望通過公開討論的方式作出結果的，在團隊文化比較好的前提下，在嚴格的程序控制下，可以通過企業法庭形式，做出最后的裁決，最后我們要的是兩樣東西，一是制度的完善，二是員工對公理的共識。
四、開放分享的結果
1、減少團隊溝通成本----讓合作變得開放，讓信息變得對稱，讓關系變得簡單，讓權謀無處藏身，讓執行變得通暢。
2、團隊呈(cheng)幾(ji)何級(ji)成長----“世界上只有(you)兩種東(dong)西越分享(xiang)越多，一(yi)(yi)是愛，二(er)是智慧”，開放(fang)分享(xiang)的環(huan)境，會讓公司成為一(yi)(yi)個文(wen)明、正義、和諧、高(gao)效的組織。

第六講：總裁突破--執行的推動
一、 為什么沒有結果？
1、員工很努力，但是企業不贏利，說明你的戰略有問題，需要戰略突破；
2、人才招不進來，留不住，用不好，說明你在人力資源管理上有問題，需要人才突破；
3、想要的結果沒有，凡事必須親自上，管理亂、效率低，說明你在運營上有問題，需要運營突破；
4、公司風氣不好，缺少積極向上的文化和團隊精神，說明你的文化有問題，需要文化突
破。
結論是，先自我突破，企業才能突破。
二、企業健康持續發展的內在邏輯
1、企業沒有利潤，一切皆無，高利潤是企業良性循環的起點與終點。
有戰略，才可能有利潤；有利潤才可能招人才，有人才，才可能上管理，有管理才可能出業績，有業績才可能講文化，有文化才可能凝聚人心，“四個方面的綜合作用”才有具備了創造新利潤的競爭力。相反，企業會惡性循環，所以，民企突破，必須是四個方面同時突破，但是要有耐心，需要時間。
2、民營企業家職業素質需要全面提升，實現轉變，為員工起到表率作用。
戰略上：從機會性成功，向戰略性成功轉變；
人才上：從留住人，向吸引人和不怕人走轉變；
運營上：從經驗型管理，向制度化、流程化管理轉變；
文化上：從親情文化，向執行文化與職業文化轉變。
一句話，從超級員工，向團隊領袖轉變。
三、戰略突破，解決持續利潤的問題
1、符合規律：戰略是符合規律的規劃，企業發展的規律、市場發展的規律、社會發展的規律；
2、客戶價值：符合規律，就是創造和滿足客戶需要，而且必須是提供獨特的客戶價值，尋找新的利潤點與可持續利潤的依據；
3、商業模式：必須建立一個成本*，效率最高，利潤*化的商業模式。
4、目標與步驟：必須制定清楚的3-5年的戰略目標體系，明確分幾步實現，分解這個目標，制定公司年度計劃，然后分解成部門年度計劃與月度重點，進入運營體系；
四、人才突破：解決人才的問題
1、人力資源管理的目的，是為戰略提供強大的人力資源的保障；
2、人力資源管理的本質，是提升員工的勝任力；
3、人力資源管理的主線，是建立“A/B角體系”；
4、總裁的首要職責，是建立人才工廠，打造核心團隊。
人才工廠生產線：人才戰略、招聘、錄用、培養、職責管理，績效管理、薪酬管理、員工成長。
五、運營突破：解決保證結果的問題
1、什么是運營？個人叫執行，企業叫運營，就是建立一個管理機制，保證過程結果，最后實現年度，甚至更長遠的利潤目標的一系列管理行為。
2、什么是機制？機制就是保證結果的一整套制度、流程、方法和工具。 包括決策機制，協商機制，質詢機制、監督機制、改進機制、利益機制、激勵機制，處罰機制等。
3、如何解決運營的問題？運營以執行文化為基礎，以增收節支為原則，以質詢會體系為主要形式，通過對過程的有效管理，最后達到企業預期的利潤和發展目標！
六、文化突破：解決的是人心問題
機制的作用是讓想犯錯的人，沒有犯錯的機會！文化的作用是讓有機會犯錯的人，不愿意犯錯！
1、總裁做文化的基本原則：
文化，是總裁的人生哲學，但是必須是先進文化，與時俱進，成為全員共識；
文化，必須通過管理來落地，一切管理問題都是文化問題，一切文化問題，都必須通過管理手段來解決；一切文化活動，都必須明確主題，一切文化主題，都必須為企業經營服務；
文化，是投資最少，回報*的管理手段，因為信仰的力量是無窮的；
文化，是有階段性的，從親情文化、到執行文化，職業文化，總裁要認清自己的企業處于什么發展階段，然后審時度勢，逐步推進。
2、總裁做文化的基本方式：
重新設計公司財政年度，把年度戰略啟動作為文化管理的開始；
圍繞經營重點，設計全年文化主題與操作方案，將文化根植于企業的經營實踐中；
基本方法：制定《公司文化十二月主題活動安排表》，制定文化活動的方案、流程與工具。
實戰訓練：年度經營分析會，增強中高層團隊危機意識
小(xiao)結：中國(guo)(guo)有自(zi)己的國(guo)(guo)情，不(bu)能(neng)生搬硬套；企業(ye)有自(zi)己的個性，不(bu)能(neng)夠(gou)超(chao)越現實。總裁要(yao)學習，必(bi)須(xu)選擇適合自(zi)己企業(ye)的內容，總裁要(yao)突破，必(bi)須(xu)超(chao)越自(zi)我，學以致用。

第七講：新“天龍八部”—— 執行的訓練
一、為什么沒有結果？
因為缺少訓練，缺少訓練工具、缺少訓練方法，缺少教官，只有員工能力的提高，才能用結果說話。執行不是講出來的，是訓練出來的，任何高效的執行團隊，都像軍隊一樣有一整套訓練方法，堅持下去，團隊的執行效率將明顯高出競爭對手。
二、團隊執行力的八個訓練方法
1、樣板征求法----員工在沒有標準的情況下，最好的方法是用樣板征求領導意見，打個樣，做為討論結果定義的“靶子”；
2、領導示范法----員工操作有誤，理解不對，領導應當做一個示范，讓員工變成操作指南；
3、流程分解法----管理者要把成熟的，可以歸納總結的方法，分解成普通員工可以操作的流程，通過過程檢查與糾偏，加快團隊的復制速度；
4、現場震撼法----遇到有典型性的，重復出現的錯誤，領導必須加大力度，去現場，找證據，給震撼，訓練員工提高效率，提高客戶價值意識。
5、時間管理法----如何合理科學的安排時間與計劃，分清“輕、重、緩、急”，在特定時間內，同時做好幾件事，以提高自己的執行效率。
6、業務質詢法----用周、月的質詢會形式，把5I落實到過程當中去，用機制把結果管理起來，過程好，結果必然好。
7、重點改進法----對重點問題，重點部門，用“改進會”的方式解決，用原因窮盡法，找出真原因，制定改進措施，明確分工責任，進入運營狀態，避免情緒化管理；
8、個人(ren)戰(zhan)略法---明確(que)員工的個人(ren)成(cheng)長(chang)目標，弘揚優點，克服缺點，用(yong)5I管理員工個人(ren)戰(zhan)略，加快員工成(cheng)長(chang)。

第八講：強大的中層-----執行的關鍵
一、為什么沒有結果？
因為中層不執行力不強，或者個人能力強，團隊能力弱，沒有帶出好團隊，部門沒有做出好結果。中層經理有能力問題，有責任心問題，更重要的是角色沒有定義清楚。 角色不清，思維的深度、廣度不同，行動不同，結果不同。
二、中層的“四大作用”：中流砥柱
總裁的戰略，靠中層去執行；優秀的文化，靠中層去傳承；強大的團隊，靠中層去訓練；*的業績，靠中層去取得。
沒有強大的中層，不會有強大的團隊，沒有強大的團隊，就不會有強大的公司。
三、中層的三大領導角色是什么（179標準）？
1、對總裁----執行官；100%與總裁溝通，100%帶團隊執行。
2、對業務----檢查官；按照標準，運用檢查“三關鍵”原理，及時檢查員工的執行，而且70%時間是做檢查。
3、對團隊----教練員。做好“教材”，當好“教練”，把精力放到訓練員工技能與心態上去，訓練出無數個你，員工勝任率至少90%。
訓練：我們是一個團隊。
四、中層的領導哲學：成就員工，就是成就自己
1、要么你不當領導，你要當領導，就必須讓你的下屬走正路，賺到錢；
2、要么(me)你不用(yong)他，你要用(yong)他，就必須提高(gao)你下(xia)屬的能力，幫助他成(cheng)長。

執行方法訓練