国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

培訓對象：
CFO財(cai)(cai)務(wu)總監財(cai)(cai)務(wu)經理、老板、董事長、總裁(cai)、人(ren)力資源負責人(ren)

課程收益：
課程介紹：
這次課程將給學員提供大量干貨，從思路到方法，解決所有關于績效考核的困惑，讓那些基礎薄弱的企業也能夠順利開展績效管理；并適用于各種類型企業的績效管理理念，即學即用、及時落地、及時見效，從此不再為如下績效考核問題而煩惱：
1、如何給各個崗位設置合適的考核指標？是不是從崗位職責挑出幾條重要的就可以了？績效考核與崗位職責之間有啥關系？
2、如何找到關鍵指標？很多重要工作很難量化，指標的設置是否會適得其反呢？不是每個部門都像銷售部一樣顯性化啊？
3、我們的考核總是流于形式化，最后結果都很好，但總覺得工作沒進步、沒成績，其他公司是怎么做的呢？
4、每年的考核總是有人覺得不公平，發績效獎金是最頭疼的事情，考核真的有用嗎？
5、我沒有人事權、財權，我怎么做考核啊？考核就是發獎金嗎？
6、有好的模板讓我參考一下嗎？我看看別人怎么考核的？
7、有沒有好的考核思路，我們的績效管理理念是否已經過時？我們的績效管理方法是*潮的嗎？
8、做好績效考核的前提條件是什么，如何才能讓績效考核真正發揮作用而不是流于形式？
9、有沒有系統的考核方法，能(neng)不能(neng)給(gei)我提供一套方案？

課程背景：
突破傳統績效瓶頸，讓效益倍增， 讓人人像老板一樣思考！
主動對接戰略、所有職能部門像戰略看齊，所以資源為戰略匯集！
敢于承諾，履行承諾，解決績效方案落地，解決行動力到位！
理解績效管理真正的規律、思想，形成系統方案，全員方案，讓人力潛能得以釋放！
財務困惑：
績效考核是被廣泛運用的管理手段，每個財務經理人都應該是半個人事經理，財務經理人必須對績效考核熟練掌握，但因絕大多數財務經理人沒有學過績效管理相關的知識，并不清楚績效考核應該怎么做。
很多財務經理人最困惑的就是績效管理與考核究竟跟財務負責人有什么關系？我們在過去的教學中經常被學員問及這個問題，背后的原因很簡單，就是因為不懂而造成的。
老板困惑：
績效管理太折磨人了”許多企業的老板和職業經理人感嘆。花大量時間收集和應用績效管理的操作工具、表格、軟件，設計大而全的績效考核指標體系，卻常常出現如下現象：
1、員工個人業績考核導向與企業/部門戰略不匹配
2、業績合同不合理
3、考核指標不科學
4、考評的主觀性與片面性
5、員工執行不到位
6、考核缺乏真實的數據支撐......
人事困惑：
績效管理之所以會成為企業上下級和各部門之間的博弈工具，其根本原因在于忽視了“人”的因素，忽視了績效管理與企業經營哲學、組織體系、管理模式、財務系統之間的內在聯系和協同作用：
1. 企業應該用“結果”來管理員工，還是通過“目標”讓員工自我管理？
2. 績效管理應當服務于薪酬、招聘和辭退等行政管理目的，還是意在培養員工和優化工作方式？
3. 過去我們通過管理解決了員工“會不會”和“能不能”的問題，今天我們如何讓企業“死水變成活水，活水變成沸水”？
解決困惑：
今天的企業需要的不是單純的“管理”型和“技術”型人才，而是像老板一樣去思考企業未來的“經營型”人才，績效管理要讓員工以老板的思維自發自主的去工作。
以經營哲學為基礎，把企業劃分成一個個獨立經營、獨立核算的小單元，每個單元都是利潤中心，讓員工直接對公司的利潤負責，而不是對過程交付負責，從而培養跟老板理念一致、具有經營意識的人才，實現全體員工共同參與經營。
全員經營深層次的為中國企業“系統的解決了企業經營的根本問題”，華為、海爾、格力、七匹狼、騰訊、TCL、上汽、吉利、傳化、首都機場、特變電工、中國外運……一大批中國代表型企業正在構建適合自己企業特點的全員經營模式
課程收益：
系統認知企業瓶頸，注入共同經營思維—讓全體員工“自動自發工作”
變革企業經營模式，建立內部模擬交易市場機制
優化組織管理：劃分內部經營單元—用“最少的人，做最多的事”
經營會計獨立核算，快速降低經營成本—讓全體員工懂得“省錢賺錢”
掌握常用績效考核方法及指標設計思路
量化授權：開展量化的經營授權，預防風險
內部定價：如何確定企業內部各經營單元都能接受的交易價格
建設業務支持型績效管理體系
能夠將公司戰(zhan)略通過績效(xiao)考(kao)核體系的實(shi)施落實(shi)下去

課程大綱：
模塊一：績效管理的方法與任務
穿過績效方法論的曠野，打開實用主義大門
KPI、OKR、BSC、阿米巴模式及EVA的比較
績效主義的致命傷與案例思考
績效考核工具的選擇邏輯
財務在績效管理中的角色
財務數據及信息透明度
預算與報告支撐的績效循環
為績效管理的指標建立提供參考系
為改善績效提供(gong)過程監控、預警與跟(gen)蹤

模塊二：績效工具：KPI（關鍵績效指標）
績效執行力—人人頭上有指標
價值樹分解，找到重要的指標（CSF）
如何將指標與崗位角色進行責任鏈接
考核建模，考核指標組合的重要性
指標量化與目標化的方法與技巧
演練：業務部門的考核指標設計
演練：職能部門的考核指標設計
如何設計科學合(he)理的(de)考(kao)核指標

模塊三：績效工具：OKR（目標和關鍵成果）
為什么像Google、Intel這樣大公司用OKR考核？
有了KPI，為何還要用OKR？
績效管理 PK 績效考核：產出還是結果？
OKR體系、基本規則及其操作
如何設好3-5個結果性目標？
為什么OKR指標及評分要公開？
數值化的期望：可量化、可評分
OKR的目標協(xie)作(zuo)理論框架

模塊四：績效工具：BSC（平衡計分卡）
平衡計分卡的架構及要素關系
從公司戰略目標出發，運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系
平衡計分卡的系統和作用
平衡計分卡的指標設計
成功實施平衡計分卡的"三大要素"：目標清晰、制度健全、有效溝通
應用平衡計分卡的難點分析和使用環境
諾基亞公司的(de)平衡計分卡實施

模塊五：績效工具：阿米巴模式（人人成為經營者）
全員經營哲學與績效管理
優化組織——劃分獨立經營單元
全員經營分權系統構建法
全員經營的會計體系構建
全員經營內部定價構建法
如何根據價值鏈建立內部價格體系模型
全員經營績效管理構建法
獨立經營單元業績如何考核評價
全員(yuan)經營績效(xiao)管理體系(xi)的設計邏輯

模塊六：績效輔導與執行力—達成業績的必由之路
績效溝通：進行績效輔導，協助員工完成目標
現場演練：績效溝通、指標談判、結果打分與評估
行動力工具：PDCA
行動力工具：PCSI
績效報告與(yu)經營分析會

模塊七：績效管理體系的建立—績效是系統結果
績效管理普遍存在的問題
職位設置－因人設崗
職位描述－基礎工作薄弱
職等架構－各分公司的職等架構各不相同，且不能反映出職位對公司的貢獻和價值
薪酬分配－不科學，高職級的崗位薪酬低于市場水平，而低職級崗位的薪酬普遍大大超出市場平均水平
薪資結構－不合理，大多數崗位的固定工資未反映其市場價值
人工總成本－過高，在今后市場競爭激烈和利潤率下降的情況下將難以維持
績效考核流程、表格、計算方法繁復，但卻不能激勵表現優秀的員工
薪酬體系與激勵機制—職位管理
人力資源管理專業化的基礎－職位管理
公司應該形成新的和市場接軌的職位管理系統
夯實基礎工作：進行扎實的職位分析，完善職位描述基礎工作
建立合理的職等架構
全球職等系統TM
薪酬體系與激勵機制—薪酬管理
策略性的管理工具—薪酬管理系統
美世等體系與薪酬分級
寬幅薪酬制與窄幅薪酬制
人工成本與成本結構
薪酬體系與激勵機制—績效管理
何謂科學的績效管理系統？
如何梳理戰略，以作為績效考核的方向標
從公司價值和戰略的高度籌劃和篩選指標
根據企業目標設定績效目標期望值
如何為不同管理層級的設定指標
考核指標的來源
組織架構與組織發展
人力資本與股權激勵的作用
責任中心制及其業績評價
中層干部的能力與作用-中堅力量
企業文化及非物質獎勵(li)

模塊八：績效管理的模式選擇
公司戰略、使命與愿景
組織模式與商業模式，組織行為學（會銷的原理）
承包、考核、提成
劃小核算單元
內部賽馬的舞臺化機制
內部創業的平臺化機制
事業部制

模塊九：績效管理的哲學與心法
績效考核能解決什么問題？
指標的不同導向作用和修正作用
考核中角色特征 - 博弈
考核中最容易出問題的地方 - "請給我結果"是需要條件的
定量指標與定性指標的優劣比較，財務指標的若干弊端
把握關鍵指標的特點，在考核中有效降低副作用
提升平衡考核指標之間關系的能力
權力與事業
現實基礎與人才市場供給
企業戰略（做大、做強、做好）、企業環境
領導風格；領導與管理
為什么只考核到中層？專業、職業、能力、素養
工資與獎金哪個重要？
獎懲制度對激勵機制的影響
承包及外包：交易與計劃、斯科定理
考核(he)的平衡與妥協.（近期、遠期；復雜(za)、簡單；即(ji)時(shi)、長遠；業績、價值；人、組織(zhi)；高薪養廉、低底薪、高提成）

模塊十：績效管理在企業的應用策略
戰略梳理，績效必須有意義、可預期
組織架構與崗位職責，責任與分工，角色與地位就緒，為公平競爭創造環境
績效管理的現狀評估與診脈，方案的制定與分階段推進
薪酬體系與職等體系梳理，績效管理與考核體制規劃確立
財務與人力資源相關制度措施到位：預算、報告、獎懲
塑造變革文化，培訓普及知識、調整認知、洗腦
績效管理實施步驟、方案討論與學習
進入第一次績效循環（指標、溝通、輔導、改善）評估與兌現
建立并完善多層次激勵和考核體系
責任中心制的建立
考(kao)核的深入與完善(shan)