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人才盤點與組織發展學習

【課程背景】
現階段的企業競爭主要體現在人員素質與能力的競爭，企業要想在競爭中保持領先，就必須要持續不斷地引進、錘煉適用型人才。那么，如何制定基于戰略的人力資源規劃？如何進行人才的盤點？如何建立強有力的人才體系，支撐組織的快速發展？如何構架有層次，有梯度的人才矩陣系統？對于儲備人才，應如何進行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置？
《基(ji)于(yu)戰(zhan)略的人才盤點(dian)與組織(zhi)發(fa)展》課程不但深(shen)入講解(jie)什么(me)是基(ji)于(yu)戰(zhan)略的人力資源管理，還將結合(he)大(da)量的案例及實操，使學員(yuan)掌握制(zhi)定人力資源規劃(hua)和(he)人才盤點(dian)、儲備人才選拔、培養等方(fang)面的思路(lu)、方(fang)法和(he)工具。

【課程收益】
■ 了解戰略性人力資源管理的內涵
■ 掌握人力資源規劃的流程
■ 掌握人才盤點的方式和方法
■ 掌握人才(cai)梯(ti)隊(dui)建設的流程和方法

【授課方式】案例(li)分析+小組(zu)討論+現場演練

【課程大綱】
第一單元：基于戰略的企業人才開發系統
■ 小組討論：新時期下人力資源管理的機會和挑戰？
■ 案例討論：無法擴張的某集團
■ 企業三大開發系統
■ 案例討論：砸瓶子還是造蓋子
■ 企業發展階段(duan)與組織發展

第二單元：組織發展的基本理念
■ 人力資源規劃的意義
■ 成熟型與成長型人才
■ 三個人才渠道的開辟
■ 三個層面的組織發展
■ 薪酬、績效與組織發展
■ 人才的穩定性與流動性
■ 個人職業生涯與企業晉升通道
■ 案例分析：企業四大用人機制
■ 人力(li)資源規劃(hua)的五(wu)大(da)流(liu)程

第三單元：組織發展的基礎---人才盤點
■ 任職資格管理
■ 案例分析：如何運用任職資格進行評價？
■ 關門盤點：人力資源主導盤點
案例：人員流動性分析
案例：人員結構分析
案例：職位結構分析
案例：人均勞產率分析
三定分析
員工滿意度分析
關門盤點的流程和注意事項
■ 開門盤點：業務部門圓桌會議盤點
開門盤點的流程和注意事項
■ 基于戰略與戰術的核心勝任力模型
案例：某公司的勝任力模型
勝任力模型的構建方法
實操演練：勝任力(li)模型的(de)定義、分級與定級

第四單元：人力資源規劃的內容
■ 預測未來的組織結構
■ 制定人力供求平衡計劃
■ 案例分析：因業務變更所需增加的人員數量及其層次
■ 案例分析：因員工變動所需補充的人員數量及其層次
■ 案例分析：因內部成員升遷而發生的人力資源結構變化
■ 制定人力資源征聘補充計劃
■ 小組討論：內部提升或向外征聘以何者為先？
外聘選用何種方式？
外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？
如果是內部提升或調動，其方向與層次如何？
■ 制定人員培養計劃
對內：遴選現有員工，加強知識及工作技能培訓
對外：積極獵取少量的且未來極需的人才，避免此種人才缺乏
■ 制定人力使用計劃
■ 案例分析：職位功能及職位重組
工作指派及調整
升職及選調
■ 案例分析：職務豐富化
■ 過(guo)剩人(ren)力資源管(guan)理

第五單元：人才梯隊建設
■ 什么是高潛人才？
■ 如何甄選高潛人才？
■ 案例研討：誰是培養對象？
■ 關鍵崗位
案例分析：關鍵崗位識別的CS模型
■ 關鍵人才：
案例分析：關鍵人才識別的SKO模型
案例分析：某公司的后備人才選拔方式
■ 培養對象確定基本流程
■ 如何培養人才梯隊？
案例分析：某集團基于戰略的人才梯隊培養方案
案例分析：某企業“四青”人才梯隊建設方式
案例分析：某企業蓄水池計劃
■ 梯隊成員的導師培養制
■ 小組討論：誰適合成為導師？
導師的職責與主要工作內容
現場演(yan)練：設計(ji)導師的輔導計(ji)劃

第六單元：組織發展體系落地的四個保障
■ 領導帶頭推動
三級四類培訓責任人機制
領導參與度VS培訓規劃效果
■ 企業文化倡導
學習型組織的特征
學習型組織的文化建設
■ 考核評估跟進
針對培訓規劃落地的考評機制
針對培訓規劃責任人的考評機制
■ 推進知識管理
從案例到經驗
從經驗到知識
從知識到技能
從技能到應用

人才盤點與組織發展學習