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OKR公開課

培訓對象：高管、總監、HR經理、HRBP、各級主管及經理，不限行業
【課程背景】
OKR是目前最火熱、最簡單、最實用的管理工具，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。是全球企業通用的科學先進的管理理念和管理工具，是在國內外眾多企業應用并且被驗證有效的管理工具、管理方法和管理體系。OKR全稱是objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，1999年 Intel公司發明了這種方法,后來被華爾街投資銀行家John Doerr推廣到Google、Facebook、Oracle、linkedIn等幫助這些企業迅速發展壯大起來，幫助這些企業獲得了巨大的成功。
本課程的實施，圍繞公司設定的年度目標，縱向的通過不同的工具，進行梳理、分解，形成一個完整的目標路徑圖，再運用OKR對每個路徑圖中的目標，設定KR，另外橫向的對公司設定的年度目標，進行分解后，成立跨部門的專門委員會。通過縱橫交錯的貫穿，形成整個公司戰略的目標地圖，讓所有人都能一目了然。
方向一定比速度更重要！明確公司和個人的發展方向、努力目標，將有助于公司和個人的成長和成功；執行力，是做成任何事情的根本保障，沒有執行力的理想和目標，只能是夢想；目標管理和執行力建設，是公司和個人成功的基石。
本課程主要通過講師(shi)引導、角色扮演、案例研討(tao)、視頻、練習(xi)及討(tao)論，使(shi)學員能(neng)夠輕松愉快地(di)了解、掌握目(mu)標管理和提升執行力的要素，做成事情，為結果負責。

【課程收益】
1、幫助學員全面了解目標管理的理念、工具和方法，掌握OKR的內容、思想、理念及特點。
2、通過OKR的應用，能更加有效的設定的目標，并通過有效的溝通將目標實施的結果進行反饋，從而幫助公司提升業績。
3、現場演練OKR開發操作的重要環節，掌握OKR操作的主要技巧。
4、掌(zhang)握如(ru)何(he)通(tong)過OKR跟蹤和管(guan)控進程，提(ti)高企業效率，塑造(zao)優(you)秀文化。

【課程特色】
1、主要講公司自己的案例，通過對年度目標的分解，形成整個公司的目標路徑圖
2、現場大量的演練，每個人都學會OKR目標的制定
3、每個單元都有練習
4、互動性很強
【授課方式】
案例(li)分析、課堂提問、游戲互(hu)(hu)動、培訓風(feng)格充滿激情與活力(li)，教學相輔，互(hu)(hu)動性強，講師講授，學員分組研討

【課程綱要】
第一單元為什么是OKR
1.1NokiaMotorolaKodak等500強公司為什么會倒
1.2管理思想和工具的演變
1.3管理的要義是什么
1.4企業價值=利潤*市盈率
1.5哈佛大學的調研說明什么
解決問題：
企業要發展(zhan)，就是要不斷壯大，提升(sheng)企業的(de)市(shi)(shi)值(zhi)(zhi)，而市(shi)(shi)值(zhi)(zhi)是由(you)和潤和市(shi)(shi)盈率組成，如何將(jiang)這個因(yin)素(su)的(de)內在組成擴大，就可(ke)以獲得更多的(de)市(shi)(shi)值(zhi)(zhi)，這二個因(yin)素(su)一個是向(xiang)內挖掘，一個是向(xiang)外挖掘，所謂內外協(xie)調合力推動。

第二單元O（目標）如何分解
2.1目標管理工具
2.1.1魚骨圖分析法
2.1.2思維導圖分析法
2.1.3戰略地圖分析法
2.2組織目標分解要擊穿
2.2.1每個目標用金字塔原則要分解到第六層
2.2.2目標設定要MECE原則，相互獨立、完全窮舉
2.2.3部門負責人，承擔本部門的目標
2.2.4個人(ren)的目標(biao)要與組織目標(biao)有關(guan)聯

解決問題：
通過介紹幾個經典的工具，詳細說明了如何進行目標分解，5W2H就是一個思考的過程，當公司想做某件事情，運用這個工具可以對整件事的意義 、作用、價值、過程都有了全面客觀的分析，有了全面說服的理由，增加了做這件事情的信心。而魚骨圖法則是將影響做這件事情的因素進行了全面的分析，找出所有的影響因素。思維導圖則是通過排列的方式，畫出影響目標的各層級因素。戰略地圖則是運用平衡記分卡的方式，將財務、客戶、學習成長、內部流程四個維度層面，通過各因素之間的相互關聯和影響，分析出各自產生的影響。
練習一：《目標分解》
對課程中的案例，進行目標分解，列出影響目標實現的關鍵因素，并細分到最小單元。
練習二：《魚骨圖分析法》
課程前會收集公司當年的年度目標，然后通過課程練習進行拆分。
這(zhe)二個練(lian)習是結(jie)合在一起的，先用(yong)5W2H來梳理并思考為什么要(yao)設定這(zhe)個目標，想清楚(chu)原因(yin)、分(fen)(fen)析過程、以(yi)確認是否可以(yi)說服做(zuo)的理由(you)。再(zai)用(yong)魚(yu)骨圖，對影響這(zhe)個目標的各因(yin)素進行(xing)細分(fen)(fen)，要(yao)畫出至少六層結(jie)構，分(fen)(fen)解(jie)到最獨(du)立因(yin)素。

第三單元OKR（objectives Key Results）應用介紹                                
3.1一個發展軌跡
3.1.1OKR的前世
3.1.2OKR的誕生
3.1.3OKR的發展
3.1.4OKR的未來
3.2二個流程
3.2.1OKR發展計劃
3.2.2OKR周期
3.3三大核心理念
3.3.1目標必須一致
3.3.2OKR是一種溝通工具
3.3.3OKR必須(xu)可量化（時間&數量）

3.4四大要素
3.4.1目標最多五個
3.4.2目標要有野心
3.4.3每個目標2—4個KR
3.4.4KR是可量化的
3.5五個特點
3.5.1有時間限定
3.5.2評級在0.6—0.7
3.5.3不是績效考核
3.5.4全程是透明的
3.5.5月度Review跟進，季度Review調整
解決問題：
OKR的難點是：目標設定(ding)容易，但(dan)描述清晰(xi)不易，因為很多的目標提出后，需要不斷的細分(fen)再細分(fen)，這樣一來就變得特別復雜。我們未必能(neng)窮舉每個(ge)(ge)O都(dou)會有(you)多少個(ge)(ge)小O組成，但(dan)每個(ge)(ge)O要有(you)2-4個(ge)(ge)KR是可以(yi)量化，用來支持O的實現(xian)。這樣就會使得只(zhi)要提出O就有(you)可能(neng)變得能(neng)夠實現(xian)。

第四單元案例解讀   
4.1案例一：U-ber案例
4.2案例二：Intel案例
4.3案例三：Google案例
4.4案例四：有野心的OKR設定
4.4.1綜合管理部案例
4.4.2HR案例
4.4.3營銷中心案例
4.4.4研發中心案例
4.4.5銷售總監案例
解決問題：
通過這幾個案例的解讀，說明OKR的整個設置過程，以及不同職能部門的特點，在OKR設計時需要考慮的著重點也是不同的。
練習三：公司《OKR練習》
通過前面的練習，已經分解出公司的年度目標要達成的若干個O，針對每個O制定KR，從而將所有的O都列出了對應的KR，并做到任務認領。
紅習四：個人《OKR練習》
可(ke)以結合(he)練(lian)習三，已分解的(de)公司OKR再結合(he)每人(ren)自(zi)己的(de)崗位，設定季度的(de)OKR，從而(er)將個人(ren)與公司有機會(hui)的(de)結合(he)起來，形成全套的(de)OKR。最終是(shi)每個人(ren)的(de)OKR。

第五單元OKR實施難點
5.1目標如何要有野心
5.1.1如何超越自已
5.1.2如何突破限制
5.2OKR帶來的挑戰
5.2.1對基層員工的挑戰
5.2.2對管理層的挑戰
5.2.3對HR的挑戰
5.3季度Review如何做
5.3.1如何評分
5.3.2PEER REVIEW如何做
5.3.3每個季度的OKR是同樣嗎？
5.3.4本季度的OKR是否可以調整
5.3.5月度還可以做什么
解決問題
OKR實(shi)(shi)(shi)施(shi)的(de)難點是(shi)要(yao)有(you)野心，如(ru)何幫助實(shi)(shi)(shi)施(shi)者建立有(you)野心的(de)目(mu)標，就(jiu)(jiu)是(shi)要(yao)樹立起遠(yuan)大(da)的(de)個人目(mu)標，提(ti)升超我的(de)認知，放大(da)自我的(de)追求。另外在實(shi)(shi)(shi)施(shi)中(zhong)，結果如(ru)何評分(fen)，是(shi)做到就(jiu)(jiu)給(gei)，沒做到就(jiu)(jiu)不給(gei)，按實(shi)(shi)(shi)施(shi)的(de)過程步驟給(gei)，當計劃趕不上變化時，如(ru)何調整目(mu)標。

第六單元OKR PS KPI & KPA
6.1方法論的不同
6.2關注的重點不同
6.3導向不同
6.4結果不同
解決問題
一直以來KPI因為量化的原因，束縛思維方式，績效分數了績效獎金，OKR不是績效工具，因此不會受到這種影響，放開了束縛，更顯得客觀。而KPA的模型，則可以解決了OKR與績效考核，二個不同體系的并存，給出了有效的解決方案。
練習五：《個人KPA制定》
制(zhi)定(ding)每個人(ren)的(de)KPA關(guan)鍵績(ji)效事(shi)件(jian)(jian)中的(de)可挑(tiao)戰事(shi)件(jian)(jian)、日常事(shi)務(wu)和不可接受(shou)事(shi)件(jian)(jian)。

第七單元OKR如何激勵
7.1合伙人激勵
7.1.1海爾模式
7.1.2華為模式
7.1.3Starbuck模式
7.2特別激勵
7.2.1MVP（季度）
7.2.2BEST IN SHOW（年度）
7.2.3NEW STAR
解決問題
因為OKR不(bu)是(shi)績(ji)效工具，也(ye)不(bu)會分績(ji)效獎(jiang)金(jin)，那(nei)如何有效激勵？建立在(zai)PEER REVIEW基(ji)礎上的(de)全員(yuan)評估就是(shi)很重要，MVP/NEW STAR就是(shi)在(zai)此基(ji)礎上進行的(de)，這也(ye)符合*文化(hua)。而合伙人激勵則是(shi)，將激勵常態化(hua)，可以全員(yuan)、連鎖、品(pin)牌方式(shi)展開。

第八單元OKR實戰案例
8.1科技創業公司
8.1.1公司背景
8.1.2目標梳理
8.1.3OKR設置
8.2IT SaaS公司
8.2.1公司背景
8.2.2目標梳理
8.2.3OKR設置
8.3轉型傳統企業
8.3.1公司背景
8.3.2目標梳理
8.3.3OKR設置
解決問題：
通過三個本(ben)土的案例解讀，全面介(jie)紹了OKR在國內的實戰，針對不同的企業特性，全面剖(pou)析(xi)目標(biao)如(ru)何分解，并通過層層的分解，將(jiang)每個層級(ji)(ji)的目標(biao)與上下級(ji)(ji)進(jin)行關聯，從而(er)形成一個完整(zheng)的目標(biao)鏈(lian)，并且整(zheng)個目標(biao)鏈(lian)中是有邏輯勾稽(ji)關系的，從而(er)確保了目標(biao)可以貫(guan)徹到底(di)。

第九單元反饋與溝通                                  
9.1績效面談
9.1.1具體事實
9.1.2傾聽意見
9.1.3提出建議
9.1.4給予支持
9.2面談技巧
9.2.1同理心
9.2.2共情
9.3案例演練
解決問題：
如何有效的溝通，一線經理人在進行績效面談時，都存在面對績效差的員工，不知該如何談，或是因為怕對方不接受自己績效差，就不主動提出對方存在的問題，或是不顧對方的情感，只是一味在表達自己的看法，指責對方種種績效差的表現，并有人格的評價。這些都是方法的問題，通過情景演練，讓談話雙方能夠切實感受到，針對績效差的人，切要指出存在的現實問題，同時也要顧及到對方的情緒，不能只是一味的指責，同時還要有期待和肯定，有效運用共情和同理心，激勵對方投入到后續的工作中。
練習六：《溝通案例》
運用角色(se)扮演，通過演練，講師點評(ping)，自(zi)我感受(shou)(shou)，使學(xue)員能(neng)夠(gou)切身感受(shou)(shou)到，不(bu)(bu)同的(de)語境、不(bu)(bu)同的(de)共(gong)情反饋(kui)、不(bu)(bu)同的(de)順序，會(hui)有(you)不(bu)(bu)同的(de)效果，從(cong)而讓學(xue)員對(dui)如何做好績效面(mian)談有(you)了更加直(zhi)觀(guan)和全面(mian)的(de)認知。

【講師簡介】
陳鐳
KPA 關鍵績效事件模型 創 建 人
OKR 目標與關鍵成果法  國內原創 專家
精神分析咨詢 師
澳大利亞 南昆士蘭大學 MBA
高級人力資源經理 證 （CHRO ）
歷任（NASDQ:VCLK 、2342HK 、002889 ）多家上市公司人力資源總監職位。
自 2015  年開始，成功培訓和咨詢輔導了國內科技創業企業、Saas  企業、大型傳統企業等 幾十 多家不同類型企業的OKR  目標設置和實施工作。
擅長公司戰略頂層設計、組織設計、績效體系的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR  的咨詢和實施等工作。
專業領域：
公司戰略制定
組織發展設計
人力資源績效、薪酬、激勵咨詢
建立 OKR  目標與關鍵成果法體系
企業降本增效方案設(she)計及落地執行

主講課程：
《非業務部門績效目標設定 ——KPA  績效模型的運用》
《OKR  目標關鍵成果》
《全面績效管理》
《戰略解碼與績效落地》
《非人力資源經理的績效管理》
出版著作：
《中國式績效：突破績效困境》 — 上海財經大學出版社 0 2010  年出版
《績效管理實操- - 從新手到高手》 — 中國鐵道出版社 4 2014  年出版
《R OKR  目標關鍵成果 法 ：盛行 于 硅谷創新公司的目標管理 方 法》 —- -
中國機械工業出版社 7 2017  年出版
《R HR  達人教你績效管理一本通》 --- 中國鐵道出版社 7 2017  年出版
《R OKR  你 用(yong) 對 了(le) 嗎 》 — 中(zhong) 國 機械(xie) 工(gong)業(ye) 出(chu)版 社 9 2019  年

培訓與咨詢的部分企業:
中化集團
中國移動北京分公司
中國聯通杭州分公司
中國電信甘肅分公司
中船重工
廈門港務控股集團
中信銀行信用卡中心
南方航空
寧波交通投資集團
鄭州易盛科技
上海 金融 期貨 交易
阿里巴巴
京東方（ A:000725 ； B:200725 ）
上汽通用
好未來集團 （NYSE：TAL ）
遠東智慧能源（ 600869 ）
中原銀行 （ 01216.HK ）
北控水務集團（ HK 0392 ）
南京奧特佳新能源科技有限公司（ 002239 ）
創業軟件（ 300451 ）
東方嘉盛供應鏈集團（ 002889 ）
黑馬營上海分會 （ 300688 ）
TalkingData （獨角獸級）
洋碼頭（獨角獸級）
返利網（獨角獸級）
PwC  普華永道
惠擊計算機技術公司 （ NASDAQ:VCLK ）
京信通信系統有限公（ 2342.HK)
沁園集團( ( 聯合利華) )
Emerson ( 艾默生)
明道
S BOSS  直聘

廣州正佳集團
中紡億聯
武漢長城建設集團
長沙華時捷環保科技
北京嘉和美康
湖南晟通集團
山東寶文斯
上海環創物流（ 100346 ）
北京 康愛營養
武漢合力集團
上海凌仕醫療
新浪愛問普惠 Umoer( 宇墨咨詢) )
上海尚領醫療科技有限公司
蘇州貝萊弗醫療技術有限公司
上海外高橋電力工程公司
上海和融投資集團
上海國安園林景觀建設有限公司
張江（集團）孵化器管理中心
上海市煙草公司金山分公司
盛康醫藥集團等(deng)等(deng)

OKR公開課