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如何構建人才梯隊培育體系培訓

為什么人才市場人頭攢動，而企業卻沒有‘人才’可用？
為什么企業規模越來越大、而人才儲備老跟不上？
為什么企業辛辛苦苦栽培出來的‘人才’，卻做了別人的嫁衣？
為什么企業人才梯隊建設了很多年，培訓也做了不少，效果卻微乎其微？
為(wei)什(shen)么運用了很多選拔人才(cai)的(de)工(gong)具，結果卻往(wang)往(wang)事與愿違？

【課程背景】
市場競(jing)爭的(de)不(bu)斷加劇，企(qi)業成(cheng)長(chang)的(de)外(wai)部環(huan)境越(yue)(yue)來越(yue)(yue)惡劣，同質(zhi)化(hua)的(de)產品(pin)競(jing)爭越(yue)(yue)來越(yue)(yue)嚴重，而外(wai)部的(de)環(huan)境，我(wo)們(men)又(you)無法改變，企(qi)業能改變的(de)就是努力提升(sheng)本企(qi)業的(de)產品(pin)質(zhi)量，加大(da)營銷力度，為(wei)消費者(zhe)提供高(gao)品(pin)質(zhi)的(de)服務。而這一(yi)切，是否能夠落實到位，全依(yi)賴于‘人(ren)’去落地(di)執行(xing)，因此，企(qi)業選拔、培養、用好、留住(zhu)‘實戰(zhan)型人(ren)才(cai)’就成(cheng)為(wei)了企(qi)業與企(qi)業之(zhi)間搶(qiang)占的(de)第一(yi)桶金(jin)。

【課程目的】
1、幫助企業建設人才梯培養機制
2、掌握企業人才盤點工具的運用
3、掌握企業運用戰略型人才匹配
4、熟(shu)練掌握(wo)企業高效培訓機制(zhi)運作流程

【課程時間】1天/ 6課時
【學習形式】
案例分析（操作案例）、現場模擬、舉例說明、案例教學等方法
【課程對象】
 總裁、總經理(li)、HR總監、企業中(zhong)高層(ceng)等(deng)管理(li)層(ceng)

【課程大綱】
第一講、現代企業人才培育常見的幾種問題
1、問題思考001？（我們企業做錯了什么？）
企業辛辛苦苦栽培出來的‘人才’，卻做了別人的嫁衣？（用人、留人機制）
對于食之無味、棄之可惜的‘人才’應該如何解決？（用人機制）
在別的企業干的很好的‘人才’，招過來后卻不實用？（選人機制）
員工培訓投入了不少，不但效果不佳，員工還產生了抵觸心理？（育人機制）
2、問題思考002？（人才在哪里？）
人才市場的‘人才’不等同于企業需求的‘人才’？（案例分析）
如何把‘人才’放對地方？
普適性人才標準：人人都是人才
實戰型人才概(gai)念：個性(xing)化的需求(qiu)(崗位勝任能力標準)

第二講：企業在不同的發展階段應匹配什么樣人才戰略
1、人才梯隊建設的八個步驟
第一步，企業人才要盤點
建立基于素質平臺的目標實施能力
成果及工具要求匯總
盤點評估對象
評估要素：針對性的素質與評估方法，導向績效
評審機制：導向組織，客觀公正
運作方案及操作要點（案例解析）
第二步，構建勝任力模型
第三步，建立人才任職資格體系
第四步，人才職業生涯規劃
第五步，建立人才測評系統
第六步，建立人才梯隊資源庫
第七步，進行人才培養體系設計，實施體系方案
第八步，人才梯(ti)隊建設管理

2、梯隊人才選拔和應用的基本程序和注意事項
人才選拔規范流程
崗能匹配原則（當人自身的素質和其工作/職位的要求產生很大重疊時）
績效導向原則
價值觀導向原則（德高者居高位、功勞多者的獎勵）
階段評估導向原則
注意：選拔（結果）≠選拔（成功）
3、企業在不同的發展階段應匹配什么樣人才戰略
初級階段：企業家的創業風格——獨裁者
中期階段：團隊建立能力——規則的擁護者
培養領導團隊——經理人團隊（成熟）
精細化時代——塑造精神領袖 

第三講：企業實戰型人才梯隊培養模型
1、企業實戰型人才梯度培養模型（案例分析）
全方位內容緯度
全程職業生涯時間緯度
全員---崗位緯度
2、企業培訓體系組成
培訓需求分析體系
培訓激勵機制
培訓評估體系
培訓課程體系（基于員工崗位勝任力的課程體系）
3、萬(wan)科(ke)高(gao)端人才培養(yang)計劃案例分析

第四講：圓桌會議流程和注意事項
1、圓桌會議三原則
角色對等原則
議事不議人原則
非人數優勢原則
2、圓桌會議標準流程
第一，明確開會目的及問題。(1--3)
第二，準時出席會議。
第三，準時開會。
第四，制訂一份周到的會議日程表。
第六，準時結束會議。
第八，選擇一個舒適的開會地點，提前預定好一個適合開會的房間。也許您曾經見過那些“會議游牧族”，
3、注意事項
沒有強制性的后果
尊重第一，道理第二
高調做事，低調做人

如何構建人才梯隊培育體系培訓