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中國企業培訓講師
突破瓶頸 有效增長——從1.0向2.0轉變
 
講(jiang)(jiang)師:講(jiang)(jiang)師團 瀏覽(lan)次數:2655

課(ke)程描述INTRODUCTION

年度變革論(lun)壇(tan)

· 董事長· 總經理· 總裁· 高層管理者

培訓講師:講(jiang)師團    課程價格:¥元(yuan)/人    培訓天數:3天   

日程安排SCHEDULE

課程(cheng)大綱Syllabus

年度變革論壇

學習對象:董事長+核心高管團隊(建議組團學習)
7位華為(wei)前高管團隊(dui),核心變(bian)革(ge)推動者,平(ping)均20年華為(wei)工作(zuo)經驗
3天(tian),全面揭(jie)曉華為們長期有效(xiao)增長背(bei)后(hou)的
戰略管(guan)理(li)、產品(pin)管(guan)理(li)、干部管(guan)理(li)與激勵機制
企業(ye)陷入(ru)“低增長困境(jing)”的根本(ben)原因>>
2019年過(guo)去了三個季度,和往年不一樣,昔日的*企業今年都開始(shi)謙虛起(qi)來(lai),大多數企業進入(ru)低增(zeng)(zeng)長(chang)甚(shen)至(zhi)負(fu)增(zeng)(zeng)長(chang),他們發現(xian):
市(shi)場空(kong)間雖然很(hen)大,但是進一步(bu)有效擴張已經非(fei)常困(kun)難了;
經營(ying)效率(lv)低(di),靠“減(jian)(jian)庫存、減(jian)(jian)成本、熬一熬”已經不奏(zou)效了(le);
“百日沖刺(ci)”運動式變革也(ye)不起實質作用了;
不(bu)管是股權變(bian)革(ge)、流(liu)程再造(zao),這樣的局部變(bian)革(ge),似(si)乎都不(bu)直接奏效了;
那(nei)么問題出在(zai)哪里呢?
同處低增(zeng)長時(shi)代(dai),華為(wei)、美的、安踏、雙胞胎(tai)、寧德時(shi)代(dai)為(wei)什么依舊保持著強(qiang)勁的增(zeng)長?我們發現這些(xie)強(qiang)勁增(zeng)長的企(qi)業都經歷過長期變(bian)革,擁有了(le)更為(wei)先進的“2.0管理模式(shi)”:
 
突破(po)瓶頸(jing)的變(bian)革解決方案>>
華為(wei)歷時20年,啟動11個(ge)重大變(bian)革項目,向西方咨詢公(gong)(gong)司花費近(jin)40億(yi)美(mei)元顧問費。讓華為(wei)這家曾經(jing)陷入困(kun)境的(de)公(gong)(gong)司一邊變(bian)革突(tu)破(po)瓶頸,一邊獲(huo)得顯著的(de)業(ye)績(ji)增長(chang)和能力成長(chang):
從1998年的89億(1萬員工(gong))收入變(bian)成2018年的7212億收入(18.8萬員工(gong));
人均從89萬(wan)/年銷售(shou)收(shou)入到384萬(wan)/年銷售(shou)收(shou)入,人才遍布(bu)全球;
從沒技術、沒人才、沒品(pin)牌轉型(xing)成(cheng)為擁(yong)有專利領先(xian)、產品(pin)競爭力(li)強、客戶協同粘性(xing)強、管理(li)體系完善(shan)的全球(qiu)化領先(xian)公司。
經歷(li)的重大變革歷(li)程如下:
變革主要聚焦在三(san)個方面(mian):
引入(ru)VDBD、BM方法論(lun)、雙(shuang)利(li)潤中心(xin)和IFS變革拉通了從戰(zhan)略到執(zhi)行的(de)DSTE管理流(liu)程;
IPD、ISC、TC、ITR業務流程和(he)組織變革拉通了(le)端(duan)到端(duan)的價值創造的業務流程體系;
通(tong)過獲取分享(xiang)制的“組織(zhi)績效、獎金包、股(gu)權激(ji)勵、TUP”、干(gan)部管理機(ji)制等激(ji)發了組織(zhi)活(huo)力。
本次論壇,邀請七(qi)位華(hua)(hua)為變革(ge)主導者(平均20年華(hua)(hua)為工(gong)作(zuo)經驗(yan))現身說法——全程分享背后的(de)管理(li)理(li)念、管理(li)模式及其變革(ge)心得,為有追求的(de)企業找到(dao)從1.0到(dao)2.0的(de)清晰路徑(除(chu)了華(hua)(hua)為之外,專家們將(jiang)系統呈現其他行業成功變革(ge)的(de)經典案例)。
四大學習(xi)收(shou)獲>>
 
三天詳細日程安排>>
11月(yue)14日 
從戰略到(dao)執行(xing)管理體系(xi)——讓每(mei)一個業務單元都成為有效增長的發動機
09:00-09:20
開(kai)幕與分享: 企(qi)業陷入低增長的根本原因龍 波 喬(qiao)諾(nuo)商學院創始(shi)人(ren)
09:20-17:30
一、高管應該具備什么樣的領(ling)導力(li)引領(ling)公司(si)走(zou)出混(hun)沌? 
1、華為(wei)30年持(chi)續有效增長的3大(da)關鍵 
2、華為無線產品(pin)線從(cong)全面(mian)落后到(dao)世界第一突圍之路(lu) 
3、戰略領(ling)導力(li):眼界決(jue)定境界、定位(wei)決(jue)定地位(wei)、思(si)路(lu)決(jue)定出路(lu)  
二(er)、洞(dong)察機會——找到紅海里的藍海 
1、洞察行業(ye)(ye)政策及技術(shu)等變化,發現行業(ye)(ye)價(jia)值轉移(yi)趨(qu)勢及對自己的影響 
2、洞察(cha)客戶群及需(xu)求(qiu)的變化,領(ling)先(xian)對手發現客戶未被滿(man)足的需(xu)求(qiu) 
3、洞察對(dui)手的過去、現(xian)在及未來(lai)規劃,比對(dui)手更了(le)解對(dui)手 
4、洞察屬于(yu)自己(ji)的(de)戰略機會,找到紅海里(li)的(de)藍(lan)海或客戶未(wei)被滿足的(de)需求(qiu)  
三、站在未來看(kan)現在:基于(yu)市場機會(hui)提出中長期戰略與年度(du)計(ji)劃 
1、重新認(ren)識戰略意圖(tu),基于市場機會而非組織能力及資源? 
2、通(tong)過創新焦點及機制(zhi),構建差異化優勢(shi) 
3、通過價值驅動(dong)的業務(wu)設計,提出客戶無法拒絕的價值主張 
4、構建(jian)戰(zhan)略控(kong)制點(dian)(建(jian)設護城河(he)) 
5、基(ji)于戰略規劃制(zhi)定年度(du)計劃與全面預算  
四、戰略解碼至關鍵任務(wu)與跟蹤落地輔導機制(zhi) 
凌湘壽(shou) 華(hua)為公司戰略(lve)顧問(wen)/華(hua)為公司原研發總裁(cai)/藍血十杰 2001-2018
 
11月(yue)15日 
產品線跨部門運作機制與核心競爭力(li)打造——讓企業實(shi)現(xian)短(duan)期中期長期的商業成功
09:00-10:30
一(yi)、從偶然(ran)到(dao)必(bi)然(ran):華為IPD的演變之路與運(yun)作(zuo)機(ji)理  
1、長(chang)達二(er)十(shi)年的進化,IPD變(bian)革帶給華(hua)為(wei)哪些根(gen)本性(xing)變(bian)化? 
2、IPD整(zheng)體業務框架(jia)及(ji)各模塊(kuai)運作機理——為什么華為認(ren)為IPD是企業最核心(xin)的價值創(chuang)造流程(cheng); 
3、基于競爭力的有效增長——市場與技(ji)術的互鎖(suo)機制(zhi)。
張明安 華為公司原無線研發(fa)副(fu)總裁(cai)/藍血十杰 1997-2018
 
10:50-12:30
二(er)、重(zhong)量級團隊拉通跨部門協作,真正實現流程化組織(zhi)運作,沿著產品線進(jin)行授(shou)權、授(shou)責、授(shou)利(li)  
1、IPD變革實現職能(neng)型組織向流程型轉(zhuan)型; 
2、跨(kua)部門重量(liang)級(ji)團(tuan)隊架構及其權利范圍(wei)、考(kao)核與激勵; 
3、華為如何讓產(chan)品線實(shi)現穩(wen)定(ding)、高效的運轉?
方志成 華為(wei)公司原能源產品線(xian)CTO/藍(lan)血十杰 1996-2017
 
14:00-15:30
三、打(da)準靶心,讓產(chan)品(pin)(pin)成功在研發階段(duan)——產(chan)品(pin)(pin)戰(zhan)略、需求管理及立(li)項管理流(liu)程及其組織運作(zuo)方式 
1、華為構建從上之下,自下而(er)上的(de)產品戰(zhan)略規劃的(de)發展歷程及實踐經驗; 
2、華為構建(jian)中長(chang)期(qi)產(chan)品競爭(zheng)力-產(chan)品的(de)規劃與需求(qiu)管理(li)能力的(de)發(fa)展歷程及(ji)實踐; 
3、華為產品競爭力主(zhu)責部門—產品管(guan)理部的核心職能設置與運作方(fang)式。
馬福林(lin) 華(hua)為公司無(wu)線(xian)CDMA產(chan)品(pin)線(xian)、能(neng)源產(chan)品(pin)線(xian)產(chan)品(pin)管理部部長 2000-2016
 
15:50-17:30
四(si)、華為如何通過(guo)變革(ge)持續構(gou)建面向中長期競爭力的(de)研發能力?  
1、華為(wei)如何構建面向(xiang)中(zhong)長期研(yan)發能(neng)力的管(guan)理體系(技(ji)術(shu)與非技(ji)術(shu)); 
2、根(gen)據業務挑(tiao)戰與需要(yao),持續(xu)構建(jian)系(xi)統化(hua)的研發(fa)技術與工程能力; 
3、管理變革并持續改進,實現(xian)有生命的IPD研發體(ti)系。
郝(hao)艷林(lin) 華為(wei)公司(si)原網(wang)絡解決(jue)方(fang)案副總裁、公司(si)研發維護(hu)體系主任(ren)/藍(lan)血(xue)十杰(jie) 1997-2019
 
11月16日(ri) 
利出一(yi)孔、導(dao)向沖鋒——激(ji)發組織活力(li)的干(gan)部管理機制與績效激(ji)勵機制
09:00-12:30
一、華為如何(he)鍛(duan)造(zao)聚焦商業成功的干部隊伍?  
一、人(ren)才管(guan)理架構(gou) 
1、華(hua)為人(ren)才管(guan)理框架:蓬生麻(ma)中,不扶自(zi)直 
2、支撐業(ye)務戰略實現的干部管理全(quan)景圖  
二、干(gan)部管理機制 
1、干部(bu)的(de)使命(ming)與責任、要求 
2、干部選拔的標準與(yu)導(dao)向 
3、干部繼任管理(li)、流動管理(li)、行權與監察、干部不(bu)勝(sheng)任淘汰  
三、干部發展(zhan)與(yu)培養 
1、從人才輩出到(dao)人才倍出     
2、系統(tong)人(ren)才培養解決方(fang)案 
3、典型(xing)干(gan)部培養發展項(xiang)目案例   
常(chang)青 華為公司原人(ren)才管理部部長 1996-2018
 
14:00-17:15
通過績效考核、股權激勵、TUP、獎金包設計激發(fa)組織活力(li) 
一、力出一孔:組織績效管理 
1、化戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)到執行:描述(shu)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)、衡量戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)、分解(jie)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)  
2、組(zu)織績效管理:讓每個部門變成自我增長的發動(dong)機  
二、利出一(yi)孔(kong):激勵管理  
(一)全面回(hui)報(bao)體系(xi) 
1、激(ji)勵的(de)組(zu)織治理背(bei)景、授權背(bei)景 
2、激勵政策導向(xiang):導向(xiang)隊伍(wu)的(de)奮斗和沖鋒(feng),導向(xiang)企(qi)業(ye)的(de)可持續發展 
3、物(wu)質激勵和非物(wu)質激勵相結合的整體回報體系 
4、“獲取(qu)分享”的分配機制 
(二)工(gong)資包管理 
(三)獎(jiang)金包管理 
1、獎金獲(huo)取分(fen)享(xiang),體現多(duo)勞多(duo)得、鼓勵沖(chong)鋒(feng) 
2、“授予制(zhi)”與“獲取分享制(zhi)” 
3、獎金(jin)架(jia)構 
4、獎金獲取分享機(ji)制   
-獎金到(dao)組織(zhi)(zhi):公司→體系(xi)→體系(xi)→組織(zhi)(zhi)(以區域(yu)為(wei)例(li))   
-獎金到個(ge)人:主管、員工、個(ge)人獎金分配方(fang)法
馬曉明 華為公(gong)司總部(bu)人力資源部(bu)績效薪酬COE 1998-2018
 
17:15-17:45
從1.0到2.0——成功與失敗變(bian)革案例分享與變(bian)革路徑
龍 波 喬諾(nuo)商學(xue)院創始人

年度變革論壇


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已開課(ke)時間Have start time

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    參加課程:突破瓶頸 有效增長——從1.0向2.0轉變

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