課(ke)程描述INTRODUCTION
如何將戰略轉化成行動培訓
日程安(an)排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
如何將戰略轉化成行動培訓
【課程價值】:
戰略執行的失敗只是結果,根本原因還是在戰略規劃環節,是戰略規劃的失敗。
在當今的商業競爭中,“戰略”往往給人以高高在上的、玄機重重的感覺。其實戰略要回答的問題很簡單:
1.我們做什么、不做什么。
2.我們要怎樣做才能建立和保持競爭優勢。
在現實中,我們經常看到這樣的狀況:
1.混淆了愿景與戰略,戰略沒有落實到具體的業務運營之中:曾經有知名企業提出要成為“高科技的××、服務的××、國際化的××”,遺憾的是這只是愿景,而不是企業的戰略。
2.戰略方向不清,目標宏大且四面出擊:這樣的企業往往試圖為所有的客戶提供所有的產品,使得企業有限的資源分散配置,沒有在應有的戰略方向上集中。
3.沒有進行深入細致的戰略思考:體現在企業經營的各個層面上的戰略目標缺乏清晰一致的因果關系,從而造成戰略方向和目標與經營活動、資源配置相互脫節。
4.戰(zhan)略沒(mei)有在員工的(de)心目中真正扎根(gen):戰(zhan)略規(gui)劃往(wang)往(wang)大而化之且詞藻華麗(li),但是缺(que)乏量化的(de)衡量指標和(he)具體的(de)行動,各個部門和(he)員工對(dui)如何(he)落實(shi)戰(zhan)略規(gui)劃一片茫(mang)然。
《從戰略到行動》課程系統介紹了當今*的戰略管理理念,闡明了戰略中心型組織的重要原則,詳細講解了戰略規劃工具的框架及其使用。課程聚焦于三個重點環節:
1.戰略是一組因果關系的假設:如何厘清和動態驗證戰略因果關系。
2.如何將戰略落實到具體的業務運營之中。
3.如何將戰略與員工的工作績效有機結合。
在(zai)講授理論知識(shi)(shi)的同(tong)時(shi),還將以某(mou)知名企業的公司年度戰(zhan)略規劃(hua)、某(mou)業務(wu)單元(yuan)年度規劃(hua)和(he)某(mou)職能部門(men)年度規劃(hua)作為分析(xi)案(an)例,引(yin)導(dao)學員運用(yong)所學到的理論知識(shi)(shi)對案(an)例進(jin)行點評和(he)修改,使學員能夠(gou)更進(jin)一(yi)步地理解和(he)掌(zhang)握先進(jin)的戰(zhan)略管理技術。
【課程大綱】:
一、戰略管理概述
戰略管理:創造競爭優勢
1、戰略管理的定義
2、戰略管理的關鍵因素
戰略規劃與執行
1、戰略失敗的原因
2、實現從戰略到行動的完整循環
3、戰略執行的障礙
4、將企業的使(shi)命轉化為行(xing)動(dong)
二、平衡計分卡
平衡計分卡概述
1、平衡計分卡的起源以及實施效果
2、戰略是一組因果關系的假設
3、平衡計分卡的框架
財務維度
1、傳統財務指標的局限性
2、關注創造長期價值的關鍵因素
3、企業的財務戰略
4、提升企業價值的關鍵途徑
5、不同產品生命周期的財務目標
客戶維度
1、客戶價值的基本模型
2、差異化競爭戰略:流程卓越、產品領先、客戶親密
3、不同客戶價值方案的客戶目標
4、戰略(lve)指(zhi)紋(wen):對競爭優勢環節的選(xuan)擇(ze)
內部流程維度
1、行業價值鏈與企業價值鏈
2、內部流程的KPI
3、戰略性活動與輔助性活動
4、作業績效考核框架
5、內部流程的主題:創新、客戶管理、運營、法律與環境
學習與成長視角:量化
1、無形資產有形化
2、知識管理
3、人力資源準備
4、戰略性能力覆蓋率
戰略中心型組織
1、戰略全景圖
2、戰略執行的黃金法則
3、戰略中心(xin)型(xing)組織的關鍵因(yin)素
三、從戰略到預算
傳統預算管理的困境
1、傳統預算管理存在的弊端
2、以預算為中心的管理體系的缺陷
3、超預算管理模式
戰略可視化
1、構建戰略地圖
2、清晰描述價值創造的過程
3、戰略與經營計劃、預算的銜接
建立持續的流程
1、連接戰略與預算的降落步驟
2、設立超高的指標
3、平衡計分卡與預算的銜接
4、作業預算與戰略預算
5、作業預算法
6、資源配置:審慎排序與管理
7、戰(zhan)略啟動行動優(you)先級的評估
四、從戰略到績效
績效評價的重要性
1、傳統績效管理失敗的原因
2、平衡計分卡:綜合評價企業績效
組織一體化
1、使組織統一于戰略
2、職能部門:成為共享服務單元
將戰略融入員工的日常工作
1、戰略溝通
2、團隊/個人目標與戰略的統一
3、與戰略掛鉤的薪酬體系
管理階層的職責
如何將戰略轉化成行動培訓
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