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中國企業培訓講師
標桿房企全成本管理與核心關鍵點控制
 
講師(shi):楊凡 瀏覽次數:2610

課(ke)程(cheng)描(miao)述INTRODUCTION

標桿房企全成本管理與核心關鍵點控制

· 中層領導· 總經理· 副總經理

培訓講師:楊凡    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天(tian)   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

課程收益
掌握房地產項目成本管理目標科學的制定方法;掌握房地產項目成本目標的控制與考核措施;掌握房地產項目投資決策階段工程造價控制的要點;掌握房地產項目設計階段對工程成本的影響及控制;掌握房地產項目招投標階段、施工階段的工程造價控制;掌握房地產項目竣工驗收階段工程產生的成本及管控;掌握房地產開發企業銷售成本控制核算;明確當前房地產開發項目成本管理中存在的主要問題和誤區。
實用性:三結合——楊老師以20多年的行業實操經驗,從實際問題出發,結合國內行業發展現狀、結合企業現狀、結合具體專業,以落地實施為目的,為客戶提供切實可行的解決方案,避免企業成本管理中的體系流程和管理制度空洞乏力,實施方案不能落地。
系統性:三協同——通過梳理企業的核心價值觀體系、戰略體系,并以此為據為客戶構建一個和諧統一的執行系統,從而避免企業管理的各專業模塊互不兼容,不能協同工作的癥結,走出內部各系統相互糾結的泥沼。
前瞻性(xing):三(san)兼顧——遵照目前房地產行業(ye)發展的(de)(de)趨勢,以客戶成(cheng)(cheng)本(ben)敏感點和企(qi)業(ye)成(cheng)(cheng)本(ben)容忍度為(wei)起點,以精(jing)細化成(cheng)(cheng)本(ben)管(guan)理(li)為(wei)導向,兼顧企(qi)業(ye)的(de)(de)近期(qi)、中期(qi)和長期(qi)目標(biao),避免(mian)企(qi)業(ye)無效成(cheng)(cheng)本(ben)的(de)(de)投入和成(cheng)(cheng)本(ben)管(guan)理(li)的(de)(de)短板缺陷(xian),走向企(qi)業(ye)成(cheng)(cheng)本(ben)良性(xing)發展的(de)(de)新常態化車(che)道。

標桿企業成本案例分析:
1.成本如何計算的案例:(建造成本與完全成本)
2.成本與利潤關系的案例:(費用變化與成本)
3.概念設計與成本關系的案例:(概念設計型式、立面、風格對成本的影響)
4. 客戶價值與成本關系(xi)的案(an)例(li):(客戶價值點的利用方式)

一.成本的概念與目標成本的作用:
1.關于成本的幾個錯誤的認知:
1.1. 成本不等于省錢
1.2. 成本不是靠算錢算出來
1.3. 單純的成本管理程序和成本管理制度的更像是表面文章
1.4. 成本不是完全依靠成本部門管得了的
1.5. 表面上的成本不是*至上的
2.成本的定義和成本包括的內容:
3. 成本管理的定義、宗旨與目標:
4. 成本管理的本質是成本控制而不是簡單的成本核算
5. 成本管理科目的設置與成本控制的關系
6. 目標成本的定義、目的與作用
7. 目標成本的管理方法目標成本的確立——目標成本控制指導書
a)目標成本?
b)目標成本確立的工作要點與實戰演練
c)目標成本控制指導書(標桿企業案例分享)
d)思考:
目標成本——數據庫建設?
目標成本的解讀、形成、管理
目標成本編不準怎么辦?如何才能更準確?
動態成本管理
1)合約與采購管理
a)合約規劃
b)合同管理三大關鍵點
c)合同計價原則——固定總價包干?固定單價?清單計價?定額下浮?
d)格式化合同(標桿企業案例分享)
e)采購與招投標(案例分享:標底管理,保密VS公開)
低價中標的危害
8. 價值工(gong)程分(fen)析法(fa)在成(cheng)本管理中的(de)應用(yong)

二.標桿地產企業的成本管理模式:
1. 標桿地產企業的成本管理模式分析:
1.1. 萬科地產的成本管理體系構成
1.2. 萬科地產的成本控制費項設置
1.3. 萬科地產的成本管理方法
1.4. 萬科地產的成本管理特點:作業成本控制、設計對標、成本技術措施管理
2.龍湖地產的成本管理模式分析:
2.1. 龍湖地產的成本管理體系構成
2.2. 龍湖地產的成本費項設置
2.3. 龍湖地產的成本管理方法
2.4. 龍湖地產的成本管理特點:合約成本控制、動態成本跟蹤、成本數據庫指導
3.其他成功地產企業的成本管理模式分析:
3.1.碧桂園地產的成本管理特點,
3.2.保利地產、中海(hai)地產、新城控股等企業的他山之石;

三.標桿地產企業成本控制的方法與重點:
1.項目開發業務流程與全程成本控制的關聯:
1.1. 項目開發關鍵節點與成本控制的關聯關系:
1.2. 項目定位與成本管理:
1.3. 項目設計與成本管理:
1.4. 項目計(ji)劃組織與成本管(guan)理:

2.投資可研階段的成本控制重點與技巧:
2.1. 項目投資可研的目的和本質
2.2. 項目投資可研階段成本控制存在的管理誤區:
2.3. 投資可研階段細分的成本作業及審查程序
2.4. 項目初步定位中的成本審查要點(五步審查法)
2.4.1. 設計分析的土地利用*化與成本控制的審查要點
2.4.2. 設計分析的設計幣值*化與成本控制的審查要點
2.4.3. 設計分析的溢價空間*化與成本控制的審查要點
2.4.4. 成本控制的費項設置、指標選定的控制要點
 2.4.5. 設計(ji)分(fen)析(xi)的綜合分(fen)析(xi)與成(cheng)本控制的審查要(yao)點

3.項目啟動階段的成本控制重點與技巧:
3.1. 項目啟動的目的與作用:
3.2. 項目啟動階段的主要工作內容:
3.3. 項目啟動階段細分的成本作業及審查程序
3.4. 概念設計方案的成本審查重點
3.4.1. 總建筑面積與容積率分析
3.4.2. 規劃層數與戶型分析
3.4.3. 配套指標與配套分配分析
3.4.4. 可售面積與溢價空間分析(可售比、溢價配比)
3.4.5. 市場需求及客戶銷售價值分析
3.4.6. 停車方式及地下車庫分析
3.4.7. 設計主題與立面型式分析
3.4.8. 綠(lv)化(hua)指(zhi)標及(ji)景觀檔次分析

4.方案設計階段的成本控制重點與技巧:
4.1. 方案設計的目的與作用:
4.2. 方案設計階段的主要工作內容:
4.3. 方案設計階段細分的成本作業及審查程序
4.4. 規劃方(fang)案(an)設計的(de)成本審(shen)查重(zhong)點(dian):(略(lve),詳具體課件)

5.擴初設計階段的成本控制重點與技巧:
5.1. 擴初設計的目的與作用:
5.2. 為什么很多開發商對擴初設計沒有管理要求?
5.3. 設計管理能力、成本控制能力決定了擴初設計的管理模式:
5.4. 擴初設計階段細分的成本作業及審查程序
5.5. 擴初設計階段細分的成本審查重點
5.5.1. 結構超限成本控制優化分析:
5.5.2. 結構選型成本控制優化分析:
5.5.3. 層高成本控制優化分析:
5.5.4. 戶型成本控制優化分析:
5.5.5. 立面成本控制優化分析:
5.5.6. 結構選型成本控制優化分析:
5.5.7. 基礎方案型式成本控制優化分析:
5.5.8. 構造要求成本控制優化分析:
5.5.9. 含鋼量成本控制優化分析:
5.5.10. 結構成本的離散性控制:
5.5.11. (暫略,詳見具體課件)
5.6. 擴初設計的限額指標設定與管理
5.7. 擴初設計的成本控制要求輸出:
5.8. 擴初設計(ji)成本管理部門(men)與設計(ji)管理部門(men)的權責劃分

6.施工準備階段的成本控制重點與技巧:
6.1. 施工圖審查的成本審查要點:
6.2. 工期指標設定與成本控制的關聯:
6.3. 工程標段劃分與成本控制的關聯
6.4. 工程組織計劃與成本控制的關聯
6.5. 采購策劃、方案與成本控制的關聯
6.6. 邊坡支護方案的成本控制審(shen)查要點(dian)

7.施工管理階段(duan)的(de)成本控制重點與技巧:

8.地下(xia)車庫成本控制(zhi)的重點與技巧(qiao):

9.高層建筑含鋼(gang)量(liang)成本控(kong)制的重點與技(ji)巧:

10.建筑基礎選型成本控制的重點與技巧:
10.1. 地質條件分析對基礎選型的影響:
10.2. 常見的基礎選型形式:
10.3. 如何優化基礎形式選型:
10.4. 如何優化樁基選型:
10.5. 如何優化樁基礎總(zong)量(liang):

11.設備材料選(xuan)型成本(ben)控制(zhi)的重點(dian)與技巧:

12.園林景觀方案設計成本控制的重點與技巧:

四.招標采購與成本控制:
1.采購的概念與采購成本控制:
2.采購管理、供應商管理與成本控制的關系:
3.招標采購常見的成本管理誤區:
4.招標采購組織架構設置及成本控制要求:
5.如何(he)審(shen)查避(bi)免供應商的掛靠投標:(總包(bao)、監理、設(she)計)

五.如何建立適合企業自身需求的成本管理體系:
1.房地產企業成本管理水平能力的現狀測評分析:
2.建立企業項目開發全過程成本控制的成本管理體系:
3.組織架構設計與成本管理的關聯
4.明確項目開發關鍵節點的成本管理要求:
5.明確項目開發關鍵成果的成本審查要求
6.建立項目開發關鍵階段性工作成果的成本技術措施標準
7.形成有效的管理閉合及成本責任考核
8.若(ruo)干(gan)案例分享(xiang):


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