中小企業做(zuo)好(hao)精細(xi)化管(guan)理的(de)必要性:
問: 中小企業高速發展中需重點掌握好哪些方面的問題？跨行業經營重點掌握好哪些細節？
第一個是高速發展中應該掌握哪些方面的問題。這個問題要分開回答。先是小企業，再是中型企業。
小企業第一個要注意的問題是經營問題，而不是管理問題。企業那么小，你暫時還不要太去琢磨怎么管理，首先要琢磨怎么經營。因為你趕快要去掙點錢，否則明天就會關門。盡管我是搞管理的，但是我并不強調所有的小企業管理是最重要的.那么中型企業管理就很重要了。一個中型企業在管理當中，在高速發展當中注意哪些問題呢？有三個方面需要注意。
第一，節奏。就是企業發展的節奏。所謂節奏一般都是快慢結合的節奏。就是一個企業長期高速增長一定是存在問題的，很危險。我并不主張一個企業比如說每年增長20%，如果這樣的話，幾年下來，這個企業會非常危險。我們見過不少這樣的企業，高速發展搞了五六年，結果突然一下倒了。其實做企業就像排油機一樣的，老是高速運轉會塞車的。所以企業應該有個節奏，你人為的讓它降低速度。為什么呢？你要整合一下自己的資源，重新思考一下你們暗藏的漏洞。請注意，高速增長會掩蓋管理矛盾。你要有一個快慢的有效的調整，主動放低速度。
第二，專業化，中型企業最好不要拉那么多的行業，什么都干。盡可能的專業化。當然這個問題涉及到你第二個問題，你說跨行業的經營重點應該掌握好什么，第一個掌握好盡可能不要跨行業，很簡單的。但是你已經跨了怎么辦呢？你要培養自己的核心競爭力，就是你最重要的產業是什么。你要找你相對陽光的行業。找你管理隊伍比較強的行業，找你目前在行業里面市場占有率比較高的行業，作為你的重點行業來發展。其他的要逐漸讓它萎縮，必須要讓它萎縮。世界上不可能所有的錢都讓你去掙。所以中型企業第二個要注意的問題，就是關于多元化的問題。要非常謹慎的進行多元化的投資，而且要盡可能投資于關聯產業。請注意，謹慎的進行多元化投資，而且要盡可能的控制在相關聯的產業，不要關聯性太差了。這是第二個。
第三，中型企業要花很大力量認真的培養干部和預備干部。因為企業增長最后最難的是干部隊伍。干部隊伍跟不上，會非常危險。培養一個干部的過程很長，不像做市場那么快，干部很難培養的。所以中型企業，現在重點要考慮干部的培養。你甚至要花很大的投資去培養干部。還要設計比較完善的薪酬制度，使人既有能力做事還不會跳槽。
所以中型企業的問題里面，節奏、多元化和干部，這三個是最重要的。
問：像我們江浙地區，很(hen)多企業最初是夫(fu)妻店開始做的(de)，經過幾年努力，逐步擴大(da)，內外分(fen)工已(yi)經比較(jiao)(jiao)明確，但是在(zai)夫(fu)妻之(zhi)間有時處理決(jue)策及執行問題(ti)分(fen)歧(qi)比較(jiao)(jiao)大(da)，主觀因素因為比較(jiao)(jiao)大(da)，如何理智的(de)解決(jue)問題(ti)，讓雙方愉快的(de)接受，或者否認，逐步走向職業經理的(de)程度。
這(zhe)(zhe)個問題(ti)(ti)非常(chang)有(you)意思，我對這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)問題(ti)(ti)見的(de)(de)(de)太多了(le)。中(zhong)國(guo)很(hen)(hen)多民營企業，最早(zao)就(jiu)(jiu)是從(cong)夫妻店開始做(zuo)(zuo)起來的(de)(de)(de)，做(zuo)(zuo)好了(le)以(yi)后慢慢把小舅子小姨子拉(la)進來，再把岳父或者(zhe)什(shen)么(me)公爹找進來，實在(zai)還(huan)不夠，就(jiu)(jiu)到(dao)外面(mian)招人，稀(xi)里糊涂做(zuo)(zuo)大(da)了(le)，所以(yi)中(zhong)國(guo)的(de)(de)(de)企業經常(chang)存(cun)在(zai)一個現象(xiang)，就(jiu)(jiu)是我經常(chang)開玩(wan)笑說的(de)(de)(de)：迷迷糊糊做(zuo)(zuo)大(da)了(le)，莫名其妙發財(cai)了(le)。很(hen)(hen)多企業就(jiu)(jiu)是這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)，但(dan)是現在(zai)認真看，就(jiu)(jiu)有(you)很(hen)(hen)多的(de)(de)(de)問題(ti)(ti)，比如說，夫妻之間在(zai)起塊(kuai)，感情很(hen)(hen)好，但(dan)是經營的(de)(de)(de)思路不一樣(yang)，像這(zhe)(zhe)種(zhong)情況怎么(me)辦(ban)呢(ni)，我覺得有(you)三個辦(ban)法(fa)可以(yi)解決。
第一，你們兩個人一人做塊個，兩個人拉開唱對臺戲，你干你的，我干我的，最后合并業務報表。業務完全分開，人員也分開，經營思路分開。拉開兩攤同時做，但是怎么做，無非就是保潔的海飛絲和飄柔。
第二，把其中的一個人調到清華大學讀三年書，因為你這個企業容不下兩匹老虎。如果他愿意讀，可以讀一個博士，他讀完了之后，他回過頭來發現，他比你厲害多了，他想開一個國際市場，正好，你不要管了。
第三，還有一個辦法，就是兩個人都退到董事會的地步，就讓一個職業經理人來做，你們兩個都不要做，聽別人的，你們只做決策，但是這個決策要形成決策流程和決策方案，然后讓職業經理人執行。
問：在企業的具體管理中，應該怎樣做到精細化？比如對于中層干部的管理上？
在這里我想先講一個案例，就是我當年怎么抓企業的遲到。當時我抓遲到，注意到了幾個問題，第一，我絕對不能遲到；第二，我自己每天準時站在門口，把每一個遲到詳細的記錄下來；第三，干部的遲到我每天公布一次；第四，這種公布是以那種極其恥辱的方式公布的，因為你的遲到方式最長，你的字號最大，用這種方式把干部置于群眾監督之下，才能把干部搞定，當然真正的管理過程當中沒有這么簡單，因此在干部管理上，要注意三個問題。
第一，我們可以和一些中層干部建立起一種正常的，除了勞務合同之外的工作崗位的承諾，包括廉潔合同。干部在企業當中，除了要遵守規范之外，還要遵守準則，因為企業的規范和準則是兩個不同的東西，企業中的規范是指所有的員工必須遵守的共同條款。而準則主要是針對管理干部提出的特定要求，因為干部一定有一些特定的要求。這種要求應該以準則的方式發布，然后以新的責任合同的方式來確定，用這種方式，可以使企業的干部多加一個緊箍咒。
第二，企業如果做長了，或者做大了，企業有一定的盈利模式，并且有很好的發展平衡點，那么我建議，重要的中層干部，應該給他一定的股權，這樣用金手銬的方式把他銬住，你要給他未來更多的利益，使他能夠死心塌地的干，然后你再懲罰他，他是不容易跑掉的，如果你簡單的處罰他，他會跑掉的。因為到了中層干部這個層次，都有幾分能力。這個時候你很難管，因此你只有銬住他，然后再打擊他，那就不至于把他打走。
第三，到了中層以上的干部，應該給他更多的培訓機會，因為大家要知道，一個人打工，他圖什么，主要圖三個東西，第一錢；第二，圖發展的機會，比如說，他在一個大公司干過之后，當過一個中層干部，然后他到另外一個小公司完全可以成為人家的總經理。所以，他在企業需要找到不同的發展機會，對他的未來可能就非常有幫助，因此你就要不斷的給他設計那種提升的方法，其中包括學習，這是一個方面，還有一個方面，對于中層以上的干部，我們應該拿更多的心思進行人性化的幫助。
舉個例子，比如我原來對我的中層干部，我一直強調一個觀點，工作是你的，關心你是我的事，工作什么靠你去做，但是你有什么困難全是我的事情。我做總經理的時候，我下面有六個干部，兩個副總，四個部門經理，包括我的秘書七個人。這七個人我一到晚盯著，我不光盯著他們做什么，而是要關注他們的困難，比如這個人今年想讀一個兼職的研究生，他非常想，我就促成這個事情。比如那個人想在這里買一個房子，但是他缺錢，要么是我出面幫他貸款，要么我幫他墊一些錢，要么就是公司下一個政策，讓他們迅速的買到房子。還有一個人比如這個人想把他老婆調過來工作，但是我們廠不需要她，或者不想要他，那么我就拼命的跑，甚至花三天兩天幫她跑工作的事情。我幫你做了這件事，以后工作的事情就是你的了，所以我會花很大的精力注意我干部的需要，你真正關注了他的需要，你的需要就是他的需要，我需要什么，工作，工作你來干，你們的事來我干，甚至包括他們小孩上學，我們都會努力去做。
所以給中層干部，應該給更多的人性關懷，不是簡單的說我給你兩個錢就夠了。如果通過這些方式，來解決中層干部的問題，我相信中層干部的穩定，一般不會出太大的問題。
問：一個企業做不好細節的原因及危害在哪里？
企業做不好細節的原因非常多，我們在此只談一個層面——管理層。員工做不好細節并不全在員工不愿做好，也不在員工完全不會做，更多的原因在管理者，因為"只有管理者才能破壞管理"。
在企業管理中，許多管理規則是被管理者自己破壞的。有人形象地說，對于有些管理者來說，規則是他手上牽的狗，想咬誰就咬誰，唯獨不咬自己。在中國的企業中，管理者控制著權力，就要好好地把握和運用。管理者要改變一個決定，或超出規則、違背程序、沖破流程是很容易的，因此，企業管理的記者問往往是管理者自己造成的。
我們做過調查，一般企業中普遍存在著執行不到位的現象，主要原因有以下十種
第一，工作標準不具體。管理主要管的是人和事，人是崗位，事是流程，崗位和流程的標準不具體，事情無法做好。
第二，考核標準不一致。最基層的考核非常到位，但對管理者的考核就不是很到位。上司和員工的考核標準不一樣，只讓員工做到位，管理者自己常常例外。
第三，沒有例會制度。由于沒有例會制度，企業記者問不容易暴露，不容易及時發現，更談不到及時改正。
第四，沒有第二責任人。當管理者外出時，應當委托其他人來處理該崗位應承擔的工作，管理者雖不在，但是他的崗位還是要繼續起作用的。
第五，文件表述復雜。中國有個成語"對牛彈琴"，常用來比喻聽者無知。實際上牛是可以懂琴的，母牛在琴聲的刺激下產奶量會提高，但亂彈琴只能是噪音，牛也聽不懂啊。
第六，不做推演。有些文件沒有經過推理和演繹，放到實際工作中沒辦法執行下去。
第七，成冊頒布大量的文件。文件一多，不僅員工無法消化，就是管理者自己也常常是顧此失彼。
第八，對下級上傳的資訊不重視。管理者忽視下屬遞交的方案、報告和請示，表現出輕率的態度，導致下屬會用同樣的態度對待管理者下達的指示。
第九，越級指揮。一個成熟的企業都有自己做事的流程、次序和基本的方法。越級指揮會破壞企業的管理規則。我們常常強調：上級可以越級調查，但不可以越級指揮；下級可以越級投訴，但不可以越級匯報。
第十，習慣做批示。管理者批示文件本身沒有錯，但是，不是所有的事情都能夠通過批示的方式解決，這些行為是管理者的隨意性或自我認識不足造成的。管理者的權力應當是分配的權力和監督的權力。
上述現象屬于企業未做好細節的原因，以及所帶來的不良后果。企業的管理者應當審視這些現象，在工作中盡量避免。
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