導讀：研發與銷售協(xie)同(tong)做到增量增效，業(ye)務(wu)與財務(wu)融合做到降本降費，系統平(ping)衡做到可持續增效降本；研銷協(xie)同(tong)、業(ye)財融合、系統平(ping)衡是企業(ye)利潤增長要(yao)解決的(de)三(san)個永恒(heng)的(de)課題。
企業降本增(zeng)效，需要(yao)的是協同、融合和平衡的高(gao)手。
單(dan)點突破的(de)降本(ben)增效固然能取得(de)一些成績，但企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)要(yao)做到(dao)(dao)利潤(run)*化，就必須實現(xian)全價值鏈的(de)降本(ben)增效，我(wo)們(men)需(xu)要(yao)打通企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)“上(shang)與(yu)下、前與(yu)后、里與(yu)外”的(de)經脈，做到(dao)(dao)從企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)高層(ceng)到(dao)(dao)基層(ceng)，從企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)研發(fa)到(dao)(dao)銷售，從企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)到(dao)(dao)供(gong)應商再到(dao)(dao)客戶等三大環節(jie)的(de)高效協同、融合和平衡。
協同、融合和(he)平衡不(bu)是件簡(jian)單的(de)事情，企(qi)業的(de)“產、供(gong)、銷、人、發、財”之間的(de)部門(men)墻要打(da)通，形成一個高效的(de)閉環改善系統，才能推動企(qi)業健康的(de)運營和(he)可(ke)持續的(de)增(zeng)效。
一.全價值鏈降本增效突破：研銷協同
目標達成靠所有環節協同，目標做砸僅需一個環節失控。企業全價值鏈降本(ben)增效的(de)(de)第一個關鍵便是協同(tong)，比如我們要降低材料(liao)成(cheng)本(ben)，影響材料(liao)成(cheng)本(ben)的(de)(de)因素(su)有(you)凈(jing)(jing)用量(liang)、損耗(hao)量(liang)、采(cai)購(gou)價格和庫存占(zhan)用資金(jin)，而(er)決(jue)定凈(jing)(jing)用量(liang)的(de)(de)是研(yan)發和工藝部門，決(jue)定損耗(hao)量(liang)的(de)(de)是制造和質量(liang)部門，決(jue)定材料(liao)價格的(de)(de)是采(cai)購(gou)部門，決(jue)定庫存占(zhan)用資金(jin)的(de)(de)是物流(liu)、倉諸(zhu)、制造、采(cai)購(gou)、銷售等部門，也就(jiu)是說只(zhi)有(you)這些(xie)部門高效協同(tong)，才能(neng)有(you)效的(de)(de)削減(jian)材料(liao)成(cheng)本(ben)。
然而，企業進(jin)行“增效”與“降本”，協同的(de)瓶頸是研發部門與銷售(shou)部門如何共同促進(jin)企業的(de)增量與增效。
“研(yan)”與(yu)“銷(xiao)(xiao)”如何協同做好銷(xiao)(xiao)售收(shou)入的(de)(de)(de)增(zeng)長(chang)、銷(xiao)(xiao)售毛利額的(de)(de)(de)增(zeng)長(chang)、新產品(pin)銷(xiao)(xiao)售收(shou)入占比的(de)(de)(de)增(zeng)長(chang)；“研(yan)”與(yu)“銷(xiao)(xiao)”如何打破部門壁壘(lei)，實現跨部門高效溝通和交流；研(yan)發部門設計(ji)出“好賣”的(de)(de)(de)產品(pin)，銷(xiao)(xiao)售部門“賣好”這些產品(pin)，而這些，幾乎是(shi)所有企業董事長(chang)關注的(de)(de)(de)焦點。
不少企業新產品賣不動，賣不好，銷量達成率低不能實現保本，新產品剛入市就退市，甚至未上市就被淘汰，所有這些問題的核心根源都是研發和銷售不能協同造成的。
在企業(ye)內部(bu)(bu)，研(yan)發和(he)銷(xiao)售是(shi)最(zui)(zui)強勢(shi)、最(zui)(zui)權威、最(zui)(zui)受董事長器重的兩(liang)個(ge)(ge)部(bu)(bu)門(men)，但(dan)同(tong)是(shi)也(ye)是(shi)兩(liang)個(ge)(ge)最(zui)(zui)自以為是(shi)、最(zui)(zui)不愿(yuan)意配合(he)其他部(bu)(bu)門(men)工作的部(bu)(bu)門(men)，讓兩(liang)個(ge)(ge)強勢(shi)的部(bu)(bu)門(men)協同(tong)有不少難度，造(zao)成研(yan)發部(bu)(bu)門(men)未(wei)充分掌握市場信息(xi)就(jiu)閉門(men)造(zao)車上新項目搞新產品，結果花了大量時間和(he)經(jing)費研(yan)發出的新產品卻(que)不是(shi)市場需(xu)要的。
很多人認(ren)為銷(xiao)售(shou)(shou)的(de)(de)(de)重點(dian)是(shi)怎么去(qu)“賣(mai)”產(chan)(chan)品(pin)，而我認(ren)為銷(xiao)售(shou)(shou)的(de)(de)(de)重點(dian)是(shi)先要(yao)研發出“好賣(mai)”的(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)，銷(xiao)售(shou)(shou)才能實現“賣(mai)好”。試(shi)問，一(yi)個沒有“賣(mai)點(dian)”的(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)，銷(xiao)售(shou)(shou)如何去(qu)“賣(mai)”？在研發階段，我們(men)就需要(yao)分析行業形勢、競品(pin)優劣、產(chan)(chan)品(pin)生命周期、保(bao)本毛(mao)利率等，在充分掌握這些(xie)信息的(de)(de)(de)基礎上研發出有“賣(mai)點(dian)”的(de)(de)(de)新產(chan)(chan)品(pin)。
什么是“賣點”？“賣點”是消費者非買不可的理由，是客戶需要、對手沒有、自己的獨特價值。有了好“賣點”的產品，銷售走在客戶需求的前面，沒有好“賣點”的產品，銷售跟在客戶需求的后面，而他們之間的差別就在于一個是你去找別人“賣”產品，一個是別人來找你“買”產品。
二.全價值鏈降本增效突破：業財融合
研(yan)發與(yu)銷(xiao)售的(de)(de)協(xie)(xie)同(tong)（研(yan)銷(xiao)協(xie)(xie)同(tong)）是(shi)企業(ye)增量和增效的(de)(de)基(ji)礎，那(nei)么(me)，業(ye)務與(yu)財(cai)務的(de)(de)融(rong)合(he)（業(ye)財(cai)融(rong)合(he)）則是(shi)企業(ye)降本與(yu)降費的(de)(de)根本，我(wo)們一般把除財(cai)務部(bu)(bu)門以外的(de)(de)所有部(bu)(bu)門都(dou)稱之為業(ye)務部(bu)(bu)門，如果我(wo)們說(shuo)研(yan)銷(xiao)協(xie)(xie)同(tong)的(de)(de)難(nan)(nan)點(dian)是(shi)部(bu)(bu)門壁壘，那(nei)么(me)業(ye)財(cai)融(rong)合(he)的(de)(de)難(nan)(nan)點(dian)則是(shi)責、權、利要明確和對等。
“責”是(shi)目(mu)標(biao)，“權”是(shi)預(yu)算，“利(li)”是(shi)獎懲(cheng)，一(yi)句話總結就是(shi)用(yong)多少預(yu)算完成多少目(mu)標(biao)得到什么樣的獎勵。
無論是(shi)增(zeng)(zeng)效(xiao)還是(shi)降(jiang)本(ben)，都要先關注(zhu)“責”，即目(mu)(mu)標(biao)；降(jiang)本(ben)增(zeng)(zeng)效(xiao)先有目(mu)(mu)標(biao)，才(cai)有工作；企業降(jiang)本(ben)增(zeng)(zeng)效(xiao)聚焦的(de)*目(mu)(mu)標(biao)是(shi)凈利潤率，透過(guo)(guo)經營來提升毛利率，透過(guo)(guo)管理(li)來改善凈利率；目(mu)(mu)標(biao)管理(li)的(de)核心是(shi)通過(guo)(guo)目(mu)(mu)標(biao)成本(ben)企劃，運用(yong)目(mu)(mu)標(biao)利潤倒逼(bi)法實現(xian)各(ge)部門的(de)增(zeng)(zeng)效(xiao)。
用多少預算完成多少目標，則需要關注“權”，即預算；很多企業成本和費用管控上是“花了算，不是算著花”，成本和費用管控是一筆糊涂賬，算不清，算不準，算不快是企業永遠的“痛”。
預算管理就是把花錢的隨意性控制在合理的范圍之內，預(yu)算不僅強(qiang)調(diao)編制的(de)(de)精(jing)準性，更(geng)加強(qiang)調(diao)判斷(duan)的(de)(de)*性，而兩者的(de)(de)核(he)心也只有兩點，就(jiu)是這個錢該(gai)(gai)不該(gai)(gai)花，該(gai)(gai)不該(gai)(gai)花這么(me)多。
如果(guo)編預算的部(bu)門(men)不(bu)花錢，花錢的部(bu)門(men)不(bu)編預算，結果(guo)就會扯皮。預算不(bu)是(shi)(shi)財務(wu)部(bu)門(men)的“專(zhuan)利”，而應該是(shi)(shi)每個業務(wu)部(bu)門(men)的責(ze)任(ren)和權(quan)力。
好的預算之編制(zhi)、執行和持續(xu)改(gai)善是(shi)企業內業財(cai)(cai)融合(he)的一(yi)種呈現，那么，除了(le)全(quan)面預算管(guan)理外，要做好業財(cai)(cai)融合(he)，財(cai)(cai)務(wu)(wu)部門(men)(men)和業務(wu)(wu)部門(men)(men)還要做好以(yi)下3件事：
1.財(cai)務部(bu)門(men)的(de)作用(yong)不在于控制成本(ben)(ben)，而(er)是要(yao)讓業(ye)務部(bu)門(men)看到真實的(de)成本(ben)(ben)數據(ju)和充分的(de)成本(ben)(ben)信息，促使業(ye)務部(bu)門(men)去改(gai)善成本(ben)(ben)績(ji)效指標。
2.報表數據沒有(you)(you)經(jing)過(guo)整(zheng)理、分(fen)析、反(fan)饋、改善只是一堆垃圾(ji)；業務(wu)部門(men)提供的(de)各種(zhong)運營(ying)與經(jing)營(ying)的(de)統計數據，財務(wu)部門(men)要進(jin)行有(you)(you)價值(zhi)的(de)分(fen)析并反(fan)饋業務(wu)部門(men)，為(wei)經(jing)營(ying)決策(ce)和運營(ying)改善做好參謀。
3.財務部門(men)促使(shi)業(ye)務部門(men)不斷將(jiang)實際(ji)成本(ben)與標(biao)準成本(ben)、目標(biao)成本(ben)或預算費用作(zuo)比(bi)較，采取控制措施，推動(dong)降(jiang)本(ben)增效(xiao)，將(jiang)實際(ji)成本(ben)控制在目標(biao)成本(ben)以(yi)內并不斷提出更(geng)高的降(jiang)本(ben)增效(xiao)目標(biao)。
三.全價值鏈降本增效突破：系統平衡
以往我們經(jing)常聽到不少企(qi)業(ye)的(de)管理人員(yuan)說今年部門內降(jiang)了(le)多(duo)少成本，取(qu)得了(le)多(duo)好的(de)業(ye)績，但最終(zhong)的(de)結果是企(qi)業(ye)的(de)利潤并沒有得到提(ti)升(sheng)。
我們要問的是(shi)“降了本就一定會增效(xiao)嗎？”
如果降本不能增(zeng)效，除了數據統(tong)計途徑和統(tong)計方法的問題外(wai)，主要癥結則出在“價值鏈系(xi)統(tong)平衡”上(shang)。
我(wo)們不能孤立地降成本(ben)(ben)，就成本(ben)(ben)降成本(ben)(ben)，為成本(ben)(ben)而降成本(ben)(ben)，比如(ru)我(wo)們降低了(le)原材料的(de)采購(gou)單價，但原材料的(de)質量損失成本(ben)(ben)和交(jiao)付損失成本(ben)(ben)卻上(shang)升了(le)，我(wo)們的(de)統(tong)計數據能否說(shuo)明成本(ben)(ben)是(shi)上(shang)升了(le)還是(shi)下降了(le)？
企業的可持續降本增效需要在企業的“產、供、銷、人、發、財”全價值鏈系統中尋求平衡，如我們供(gong)應(ying)鏈的(de)庫(ku)存資(zi)金(jin)占用(yong)成(cheng)本下降了(le)(le)，但生(sheng)產(chan)產(chan)線(xian)的(de)斷料損失成(cheng)本卻增(zeng)加了(le)(le)；如我們的(de)生(sheng)產(chan)線(xian)的(de)物料齊(qi)套率(lv)提升(sheng)了(le)(le)，但供(gong)應(ying)鏈的(de)庫(ku)存占用(yong)成(cheng)本卻不(bu)降反增(zeng)了(le)(le)；企業降本增(zeng)效中(zhong)，這些(xie)對(dui)立的(de)因子(zi)存在著此消彼長的(de)關系，但它(ta)們又在同一個系統中(zhong)共存，在循環往(wang)復(fu)中(zhong)逐漸達到動態(tai)的(de)平(ping)衡。
尋找(zhao)降本增(zeng)效的(de)平衡(heng)點，涉及到企(qi)業(ye)全價值鏈(lian)系統的(de)方方面面，是(shi)個要永遠都鉆研的(de)課題，我(wo)們常說“月滿(man)則(ze)(ze)虧，水滿(man)則(ze)(ze)溢，有(you)得(de)(de)必有(you)失(shi)(shi)”，我(wo)們只要關注是(shi)得(de)(de)大(da)(da)于(yu)(yu)失(shi)(shi)，還(huan)是(shi)失(shi)(shi)大(da)(da)于(yu)(yu)得(de)(de)；是(shi)盈大(da)(da)于(yu)(yu)虧，還(huan)是(shi)虧大(da)(da)于(yu)(yu)盈；我(wo)們在(zai)得(de)(de)和(he)失(shi)(shi)、盈與(yu)虧中尋求(qiu)有(you)所(suo)為和(he)有(you)所(suo)不為……
作者介紹：
姜上泉，近20年(nian)來成功(gong)為155家全球企業500強(qiang)、中(zhong)國企業500強(qiang)和(he)大型上市公司(si)進行(xing)培訓與(yu)輔(fu)導，曾受(shou)邀為北京大學(xue)、清華大學(xue)、中(zhong)山大學(xue)、上海交(jiao)通大學(xue)等多所(suo)*大學(xue)授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明(ming)：姜上泉導(dao)師原創(chuang)文章，引用(yong)與轉(zhuan)載請注明(ming)出(chu)處和作(zuo)者。
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