究竟萬(wan)達(da)(da)的執(zhi)行力(li)是怎么(me)練出來的呢?也(ye)有(you)很多外面的誤讀。有(you)人(ren)說萬(wan)達(da)(da)是軍事化管理，不行就抽鞭子。王健(jian)林表示，現(xian)在人(ren)才競爭這么(me)激烈，不可(ke)能靠(kao)抽鞭子？讓所(suo)有(you)人(ren)甘心情(qing)愿地為(wei)企業奮斗，這是很難的事情(qing)，完全(quan)靠(kao)軍事化管理，人(ren)早就跑沒了。以下為(wei)王健(jian)林解密萬(wan)達(da)(da)執(zhi)行力(li)的分享(xiang)。
講萬達的(de)執(zhi)(zhi)行(xing)力。我想講四個方面的(de)特點：第(di)一個是萬達執(zhi)(zhi)行(xing)力強；第(di)二是形成執(zhi)(zhi)行(xing)文(wen)化；第(di)三是執(zhi)(zhi)行(xing)管理(li)模式(shi)；第(di)四是科技(ji)保(bao)障執(zhi)(zhi)行(xing)。
萬(wan)達(da)執(zhi)行力強(qiang)的兩個方面
第(di)一個方(fang)面，說到(dao)做到(dao)。
我(wo)們會在開工的時候，就確定(ding)開業時間。無論是所有的萬(wan)達廣場、酒(jiu)店，當然(ran)包括現(xian)在的院線等(deng)等(deng)。
開工時內部就(jiu)會(hui)有(you)(you)一(yi)個文(wen)件確定什么時候(hou)開業。然后我們(men)會(hui)在(zai)每(mei)年(nian)9月(yue)份召開萬達商業年(nian)會(hui)，在(zai)會(hui)上我們(men)就(jiu)會(hui)公布(bu)第(di)二(er)年(nian)所(suo)有(you)(you)的萬達廣(guang)場、酒(jiu)店以及其他所(suo)有(you)(you)項目的開業時間。
大家就(jiu)(jiu)會(hui)覺(jue)得很(hen)奇怪，為什么我們要(yao)提前一(yi)年多就(jiu)(jiu)向社會(hui)公布(bu)呢(ni)？不是給(gei)自己套繩(sheng)索(suo)嗎？
這是源于一種換位思(si)考，如果說我(wo)告訴別人(ren)五一或(huo)者是十一，或(huo)者是春節開業，這個商家準備的物料、人(ren)數是完全不同的。商業的利潤也不是那么(me)高的
比如(ru)說(shuo)(shuo)我說(shuo)(shuo)五(wu)一開業，他(ta)的(de)人員(yuan)物料配(pei)備都齊了，但是我跟他(ta)說(shuo)(shuo)對不(bu)起，我要十一了。盡(jin)管產品上沒有(you)太大的(de)損失，但是他(ta)招(zhao)聘的(de)員(yuan)工(gong)半(ban)年工(gong)資(zi)可能就(jiu)會吃掉他(ta)相(xiang)當大的(de)利(li)潤。
所以我們一定要準時開(kai)業，讓別人(ren)準備。為什(shen)么我們的開(kai)業招商不存在問(wen)題，有很多(duo)人(ren)跟隨，這是方方面面原(yuan)因(yin)之(zhi)一。
這其中提前公布開業時(shi)間，而且絕不延誤，而且是百(bai)分之百(bai)全(quan)部開業。從事(shi)不動產16年(nian)來(lai)，我們所有項目無一延期。
第二(er)個方面，算(suan)到拿到。
房地(di)產(chan)(chan)(chan)行業，特別是像不(bu)動產(chan)(chan)(chan)領(ling)域是一個長周期的過程(cheng)，不(bu)是生(sheng)產(chan)(chan)(chan)茶杯，不(bu)可能一分(fen)鐘(zhong)就多少(shao)個。
不動產(chan)(chan)(chan)的生產(chan)(chan)(chan)周期像我(wo)們可(ke)以做到(dao)兩年(nian)一個，很(hen)多企(qi)業是三四年(nian)。兩年(nian)的話，從談判到(dao)拿(na)地周期更長(chang)，這(zhe)么長(chang)的生產(chan)(chan)(chan)周期，它的成本控制是非常困(kun)難的，而且是非標準化生產(chan)(chan)(chan)，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域(yu)要安排不同的商(shang)家(jia)。
很簡單，因為(wei)在(zai)北方(fang)(fang)(fang)賣的(de)(de)好，在(zai)南方(fang)(fang)(fang)不一(yi)(yi)定賣的(de)(de)動。南方(fang)(fang)(fang)人喜歡吃(chi)的(de)(de)一(yi)(yi)種產(chan)品，到北方(fang)(fang)(fang)可(ke)能就沒有人吃(chi)。他不是標準化生產(chan)的(de)(de)，在(zai)這樣的(de)(de)情(qing)況下，成(cheng)本(ben)控制是非常困難(nan)的(de)(de)。
而且差不多的(de)企(qi)業從開工到竣工決算，很難做(zuo)到超支的(de)，一般超支15%-20%是正常的(de)。
而萬達這么多年(nian)來，可以這么說，所(suo)有不(bu)動(dong)產項目，差不(bu)多有100多個項目，包括廣場、酒店(dian)所(suo)有的，我們(men)的決算成本(ben)都是低于我們(men)的預(yu)算目標的。
或者(zhe)說(shuo)凈利潤高于(yu)我們的目標(biao)。算得到(dao)(dao)(dao)拿得到(dao)(dao)(dao)才是本事。比如(ru)說(shuo)你說(shuo)算一個項目是掙10億，結果到(dao)(dao)(dao)最后只(zhi)有5個億，你原來測(ce)算的現金流什么的都要崩潰了。
怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的(de)，時間關系(xi)我無法(fa)講的(de)太長。核心來講，作為不動產行業就是靠成本控制的(de)功夫。
企(qi)業(ye)內部(bu)形成執行文化的兩條(tiao)原(yuan)則
第一條原則，以身作則。
這個不要說民營企業當中，按哪(na)怕是(shi)在(zai)我(wo)黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我(wo)在(zai)部(bu)隊成長(chang)，我(wo)的(de)性格形成時(shi)間是(shi)在(zai)部(bu)隊對過的(de)，所以深深的(de)在(zai)我(wo)身上(shang)烙(luo)(luo)上(shang)這種(zhong)烙(luo)(luo)印。
到現在為止，在公司我都是這樣一句(ju)話，要求員工做到的，我一定要做
多少年(nian)來，我(wo)(wo)都敢(gan)說(shuo)(shuo)一句(ju)話，就是向我(wo)(wo)看齊，我(wo)(wo)要求員工做到的，我(wo)(wo)一定(ding)做到。比如說(shuo)(shuo)不搞裙帶關系(xi)，我(wo)(wo)沒有任何親屬在公司工作。
我為什么這(zhe)樣做呢？我希望我的人(ren)才來了之(zhi)后，不要(yao)讓他感覺是家族(zu)式的，或者是決策不透(tou)明，或者是非(fei)理性的，老(lao)板一拍腦袋就做了決定了。
現在我(wo)在公司(si)里不報銷一(yi)分錢，我(wo)個(ge)人的花銷都是(shi)(shi)多自己的花銷。雖(sui)然這個(ge)公司(si)我(wo)是(shi)(shi)*的大(da)股東，也是(shi)(shi)一(yi)家私(si)人公司(si)，但是(shi)(shi)我(wo)自己帶頭，我(wo)作(zuo)為(wei)大(da)股東不占(zhan)小股東的便(bian)宜。
第二條原則，沒有不可能。
在萬達里形成(cheng)了一(yi)種(zhong)文化，只要大家(jia)經過(guo)博弈確立過(guo)的目標，沒有(you)人說完不成(cheng)或者說做(zuo)不到。
當然這個母報要先(xian)說(shuo)(shuo)清楚(chu)，是可以做到(dao)的(de)(de)。*不是說(shuo)(shuo)拍腦袋說(shuo)(shuo)今年(nian)必須要做到(dao)多少。所以我們一年(nian)的(de)(de)目標(biao)形成需要9、10、11三個月來完成。
一(yi)旦確立一(yi)個目標(biao)之后，團隊(dui)在執行力方面大家形成(cheng)(cheng)一(yi)種文化，在萬達(da)只(zhi)有大家為完成(cheng)(cheng)任務去想辦(ban)法，不會(hui)(hui)為完不成(cheng)(cheng)任務找借(jie)口(kou)。想做成(cheng)(cheng)一(yi)件事(shi)總能找到辦(ban)法，不想做成(cheng)(cheng)一(yi)件事(shi)總是(shi)會(hui)(hui)找到借(jie)口(kou)。
在我(wo)們的團隊(dui)里(li)，大家共同感覺到完不成任務(wu)是一種可恥(chi)，形成一種氛圍。
在現代社會(hui)錢很重要，但(dan)是錢不是萬(wan)能。比如說每一(yi)(yi)年我們(men)會(hui)把我們(men)項目的成績、品質(zhi)，特別是品質(zhi)我們(men)會(hui)有(you)一(yi)(yi)個(ge)排(pai)名，做了多少個(ge)廣場、酒店，從(cong)第一(yi)(yi)名排(pai)到最后(hou)一(yi)(yi)名，這個(ge)排(pai)名在年終大(da)會(hui)的時候，會(hui)用很大(da)的板子公布在外(wai)面。
最后一(yi)名(ming)的(de)人，很多時候，特(te)別是(shi)一(yi)把手都(dou)會辭職。
萬(wan)達(da)執行文化的(de)一個特點(dian)就是(shi)很少聽(ting)說不(bu)可能。
而且我在公司我也特別反對(dui)，如果(guo)說(shuo)我們在探討目標的時(shi)候，有人多(duo)次說(shuo)肯定(ding)(ding)不(bu)行，我就給(gei)你拿下。你可以說(shuo)非常(chang)困(kun)難，但是你不(bu)能說(shuo)肯定(ding)(ding)不(bu)行，干不(bu)了(le)。
那(nei)我(wo)們討論什么呢？如果說任何一個任務還在討論當(dang)中，博弈當(dang)中，你就直接否決了(le)，這個事不行，這不是萬達的(de)風格(ge)。
所以你(ni)只能說(shuo)這個事非(fei)常困難，有(you)(you)可能完不成(cheng)，你(ni)可以一二三四五的(de)說(shuo)明原因。為什么我提(ti)倡上(shang)下博弈，同級博弈，就是要博弈之后(hou)形(xing)成(cheng)的(de)任務，才有(you)(you)完成(cheng)的(de)可能性。
第三個(ge)原則(ze)，獎(jiang)懲(cheng)嚴格(ge)。
獎(jiang)懲(cheng)嚴格(ge)這句話說起來容易，誰都會講，但是(shi)真正敢講敢罰的(de)真不容易。
比如說武漢的項目(mu)，他(ta)們創造了項目(mu)奇跡，一(yi)個(ge)公司不(bu)到(dao)100個(ge)人，2012年目(mu)標銷售70億，實際(ji)銷售100億，超額這么多。
獎金敢不敢發(fa)?在(zai)萬達(da)，只要定了目(mu)標(biao)就完全兌現，獎金拿的多，而且作為最優秀的企業上臺發(fa)言。這就是我(wo)們的文化(hua)。
第二個(ge)就是(shi)敢罰(fa)，我(wo)也舉一個(ge)例子(zi)，怎么(me)罰(fa)，當年我(wo)們(men)的(de)創業(ye)元老之一，某一個(ge)副(fu)(fu)總(zong)裁(cai)，而且他(ta)是(shi)管招投標的(de)副(fu)(fu)總(zong)裁(cai)，我(wo)也很欣賞這個(ge)人(ren)。
當時我們要(yao)舉行(xing)(xing)一個電纜指標(biao)，一招(zhao)就(jiu)是(shi)一年的(de)電纜招(zhao)標(biao)，當時我們已經有(you)了品牌庫(ku)了，都(dou)是(shi)行(xing)(xing)業前三名的(de)，都(dou)是(shi)千億(yi)級的(de)企業。但(dan)是(shi)他(ta)極力推薦一個幾億(yi)級的(de)企業。
當時那些副(fu)總都不同意，不簽字。后來他的老總就把(ba)這個事告訴到(dao)我(wo)這里(li)，我(wo)們公司馬上(shang)進行調(diao)查，這里(li)面是(shi)有(you)貓膩的，我(wo)們馬上(shang)開董事會(hui)，把(ba)這個人處理了(le)，因(yin)為他觸碰到(dao)了(le)我(wo)們的紅線。
萬達執行力管理模式
真正要(yao)把執(zhi)(zhi)行(xing)做好，還(huan)是(shi)要(yao)看管理執(zhi)(zhi)行(xing)的模式(shi)是(shi)什么樣的?
第一(yi)，總部集權。
中國的整體氛圍是很難管理的。在(zai)(zai)這樣的情況下(xia)，我們(men)定的模(mo)式是高(gao)度總(zong)部(bu)集(ji)權，權力(li)向總(zong)部(bu)集(ji)中，弱化總(zong)經(jing)理個人作為。在(zai)(zai)萬達的總(zong)經(jing)理和(he)副總(zong)經(jing)理經(jing)常是輪(lun)換的。
我(wo)們不(bu)存在不(bu)服從(cong)，不(bu)服從(cong)就(jiu)解雇，這就(jiu)是我(wo)們的執行文化(hua)，不(bu)然(ran)的話(hua)，大家都想在北(bei)京、上海了，那(nei)你公司怎么發展呢(ni)？當(dang)然(ran)也有一些老員工，家里有困難的，當(dang)然(ran)那(nei)是個別討(tao)論的。
第(di)二，垂(chui)直扁平管理模式。
我們(men)的成本部門(men)，我們(men)的財務系(xi)統(tong)，我們(men)的人力資源(yuan)系(xi)統(tong)以及質量監(jian)督系(xi)統(tong)、安全系(xi)統(tong)都(dou)是(shi)總部垂直一條(tiao)線的。
而且垂直之(zhi)(zhi)后，這些人員之(zhi)(zhi)間是滿三年輪崗，因為(wei)你(ni)干的都是同一件(jian)事。地區(qu)的一把(ba)手，各個(ge)地區(qu)之(zhi)(zhi)間形(xing)成既支持又有制(zhi)約(yue)的關系。
第三，強(qiang)化監督。在強(qiang)化監督方面，我(wo)們主要是建(jian)立一個強(qiang)大的審計隊(dui)伍。我(wo)在集團什么(me)都不(bu)管，這些年來連法(fa)人代(dai)表(biao)我(wo)都退出了。
人(ren)、財、物(wu)我(wo)都不管了(le)，我(wo)只管一個部門就是審(shen)計(ji)部。為什么呢?審(shen)計(ji)的人(ren)懂業務，建立很大的權威，這也是保證我(wo)們(men)不沖(chong)高壓線很重要的點。
萬(wan)達執行力(li)最(zui)后一個特(te)點，科技保(bao)障(zhang)執行。
就(jiu)(jiu)執行能力的形成(cheng)，除了(le)自己的制(zhi)度，除了(le)文化(hua)，除了(le)嚴格的獎懲，除了(le)自己的監督，非常重要(yao)的一(yi)個辦法就(jiu)(jiu)是依(yi)靠科技化(hua)，信息化(hua)來保(bao)證(zheng)執行力。
第一個是高度信(xin)息化。
我們多年前就實現了從(cong)信息到移動(dong)終端所有辦公(gong)系統的自動(dong)化。我們在(zai)手(shou)機上就可以(yi)批文件了
除了移動辦公(gong)還(huan)有(you)很多管理方面(mian)的(de)，都是(shi)信息(xi)化的(de)，我們(men)所有(you)的(de)工程進度都是(shi)由探頭來管理的(de)，探頭進不去的(de)我們(men)要求(qiu)錄像。
還有所有的(de)招投標(biao)都是高度信(xin)息化(hua)(hua)的(de)。這種高度信(xin)息化(hua)(hua)的(de)東西，也可(ke)以(yi)提(ti)高我們的(de)執行力。
第二是計劃模(mo)塊化。
為什(shen)么(me)我們(men)(men)(men)的執行力(li)厲害呢？非常重要的一點(dian)就(jiu)是(shi)萬(wan)(wan)達(da)(da)特別強(qiang)調計(ji)(ji)劃(hua)，我們(men)(men)(men)有專(zhuan)門的計(ji)(ji)劃(hua)部(bu)，而且每(mei)一年(nian)(nian)每(mei)一月(yue)每(mei)一周(zhou)每(mei)一天(tian)都有計(ji)(ji)劃(hua)，我們(men)(men)(men)的財務計(ji)(ji)劃(hua)、成(cheng)(cheng)本(ben)計(ji)(ji)劃(hua)、現(xian)金流(liu)計(ji)(ji)劃(hua)、利潤計(ji)(ji)劃(hua)、人員(yuan)成(cheng)(cheng)本(ben)計(ji)(ji)劃(hua)、招聘(pin)計(ji)(ji)劃(hua)等等每(mei)年(nian)(nian)都有，每(mei)年(nian)(nian)11月(yue)底，我們(men)(men)(men)所有老總(zong)都知道，我第二年(nian)(nian)應該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們(men)(men)(men)要細化到每(mei)一周(zhou)。為什(shen)么(me)萬(wan)(wan)達(da)(da)總(zong)可(ke)以(yi)按(an)期開業，核心來說，就(jiu)是(shi)計(ji)(ji)劃(hua)模塊化管理。在萬(wan)(wan)達(da)(da)，哪一個部(bu)門做什(shen)么(me)事，在總(zong)部(bu)計(ji)(ji)劃(hua)到周(zhou)，到公司可(ke)能是(shi)計(ji)(ji)劃(hua)到天(tian)。
所以*不允(yun)許(xu)你(ni)晚(wan)了三(san)個(ge)(ge)月(yue)我(wo)們還讓(rang)你(ni)呆在那里(li)，可能(neng)晚(wan)了兩個(ge)(ge)月(yue)就換人(ren)了。
第三是(shi)慧(hui)云(yun)集成化(hua)。
在(zai)(zai)大(da)型商業中(zhong)(zhong)心，現在(zai)(zai)我(wo)們都(dou)是(shi)體驗式消費，在(zai)(zai)這么(me)大(da)的(de)購物中(zhong)(zhong)心當中(zhong)(zhong)，進入(ru)多少(shao)人的(de)信息，在(zai)(zai)過去都(dou)是(shi)各管各的(de)，有若干(gan)個。中(zhong)(zhong)國過去都(dou)是(shi)這樣的(de)。
我們覺得這個東(dong)西一(yi)方面浪費人(ren)力資源(yuan)，第二(er)確實(shi)出過若干的風險。比(bi)如說晚上著火了(le)，他(ta)就不知道。那(nei)么(me)怎么(me)用一(yi)種(zhong)辦法來規避(bi)人(ren)的犯(fan)錯(cuo)。當然計算機也會(hui)犯(fan)錯(cuo)，但是那(nei)個比(bi)例小(xiao)多了(le)。
我們經過多年(nian)(nian)研(yan)發，在(zai)2013年(nian)(nian)完成研(yan)發，在(zai)四個萬達廣場(chang)進行了試點(dian)，今年(nian)(nian)會全部推開。
叫慧(hui)云，就是把所有(you)管理當中，包括消防、水、空調(diao)、泵房、節能(neng)、安全等等所有(you)東西都集成(cheng)在一(yi)個超大屏幕上，一(yi)間(jian)機房，完全是計算機化(hua)的，智能(neng)化(hua)。這些(xie)東西保(bao)證了我們(men)的執(zhi)行，保(bao)證萬(wan)達不犯錯誤。
總的(de)(de)來說，萬達(da)的(de)(de)執行(xing)力是靠制度，靠文化，靠嚴格的(de)(de)獎懲(cheng)以及科技手段(duan)練就(jiu)的(de)(de)。王(wang)健(jian)林(lin)說“萬達(da)執行(xing)力不(bu)敢說在(zai)(zai)世界，至少在(zai)(zai)中國是第一的(de)(de)執行(xing)力。執行(xing)力的(de)(de)重要性就(jiu)如(ru)漢書賈誼傳書說的(de)(de)一樣，要做到如(ru)身之(zhi)使臂，臂之(zhi)使指，莫(mo)不(bu)制從一樣。”
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