先來看一個正常的決策過程，通常包含四個步驟：面臨選擇、分析選項、做出選擇、接受結果。這每個階段都有一個陷阱：
面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇范圍；
分析選項時，證實傾向使你搜集利于自己的信息；
做出選擇時，短期情緒常使你做出錯誤判斷；
接受結果時，你對未來的走勢過度自信。
接下來(lai)我們詳細(xi)介紹一下這(zhe)4個陷阱。
思維狹隘
當需要抉擇時，很多人傾向于將選擇限制在極小的范圍中，以二元化的簡易思維看待選擇。
比如“我是跟他分手，還是繼續將就？或者“我是否應該結束這段愛情”，而非“怎樣才可以改善我們的關系”。
有的人即使采取利弊分析法，也是沒有從坑里爬出來。
如果(guo)你(ni)是領(ling)導(dao)，自(zi)然就(jiu)會(hui)有(you)下屬遇到問題(ti)來(lai)請示你(ni)，那些看似比(bi)較優(you)秀的(de)下屬，通常會(hui)給你(ni)做(zuo)AB型的(de)選(xuan)擇題(ti)，這(zhe)自(zi)然比(bi)那些直(zhi)接問你(ni)怎么辦(ban)的(de)下屬要強一些，可(ke)他無(wu)形中就(jiu)讓你(ni)靠近坑(keng)的(de)邊(bian)緣，除非(fei)你(ni)問他，還有(you)別的(de)選(xuan)項(xiang)嗎？或者再換個思(si)維考慮這(zhe)個問題(ti)。
短期情緒
當我們面臨抉擇時，我們的情緒也會夾雜其中。
有一本《一個汽車銷售員的懺悔》提到，汽車銷售的藝術在于“停止思索，開始感受”，“車輪一轉動，買賣就成交”這里指的是試車體驗。
他們還會說“好消息，那款車居然還在”。我們很多時候就被銷售引導到沖動決策的模式了。
類似的場景可不少，比如，面試時，善于取悅人的求職者，很可能會讓你喜上眉梢，有一種趣味相投的感覺，你的決策思維便被影響了，反之會讓你沒有好感。
顯(xian)然，這種短(duan)期(qi)情緒會讓(rang)你(ni)做很(hen)多(duo)的(de)錯誤決策(ce)。想一想，那些婚(hun)姻(yin)失(shi)敗的(de)人(ren)，是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)常說(shuo)：當年你(ni)跟我說(shuo)的(de)甜(tian)言蜜語都到哪里去了。
證實傾向
所謂證實傾向，就是人們往往習慣于對某種狀況快速做出判斷，然后條件反射似的在腦海尋找支持自己判斷的信息。
證實傾向令人感到恐懼的地方在于：當我們希望某事成真的時候，便會關注支持這個希望的信息，而當我們從中得出自己想要的結論時，還會慶幸自己做了一個非常理智的決定。這就糟糕了！
例如，當你發現某個職位只有一個合適的候選人時，你就會有一種沖動說服自己聘用她，這正是證實傾向的表現。
你會為她(ta)的缺點找(zhao)借口：不(bu)用向她(ta)過去的老(lao)板要推薦信，因為她(ta)很優(you)秀，反倒是她(ta)那個老(lao)板聽(ting)起(qi)來真是個蠢(chun)人，這么好(hao)的人不(bu)好(hao)好(hao)善待……
過度自信
對于自己比較熟悉或比較在行的事物，通常對于未來會如何發展，我們總是自認為很了解，可事實卻并非如此。
一項調查顯示，醫生對某個診斷感到“非常確定”時，40%的情況下他們是錯的。
一群學生經過評估，認為自己犯錯的概率僅僅是1%的時候，真正的概率卻是27%。
有結論顯示，越是專家越容易因為過度自信而決策錯誤，特別是權威性領導。
比如，諾基(ji)亞的CEO在手機業務(wu)被微軟收購時說的那句名言：我們沒有做錯什么(me)，但我們卻敗了(le)。
這句話不是很諷刺嗎？尤其值得一提的是，收購他們的是PC端操作系統的霸主微軟，而不是移動端操作系統像安卓之類的后起之秀。
可以肯定，很多人不同頻次地掉入過這4個坑，你呢？情況如何呢？那么，如何避坑呢？
每一個陷阱(jing)的(de)本質都暗示(shi)了戰勝它(ta)的(de)策略：WRAP決策流程。
第一步：Widen your option
面臨選擇時，思維狹隘限制了你的選擇范圍。
這時你應該拓寬選擇空間。如何拓寬選擇空間呢？
可以采取多目標追蹤法，它等于同時思考一個以上的選擇——從不同角度，同時考慮多個選項。
例如，為產品命名時，為拓寬選擇范圍就需要任務分派給多個小團隊，包括一個“離題小組”——從一個迥然不同的領域思考這個命名任務。
當你尋找其他選項時——即使最后否決了它，也會幫助我們做出更好的選擇。
有(you)(you)一條(tiao)經(jing)驗(yan)法則：不(bu)停地尋找各種選擇，直到你至少有(you)(you)兩個心儀的選擇。
就連英特爾的安迪·格魯夫多年來一直在編制著“退出內存行業”的利弊清單。
這個分析使他麻痹了，當他從繼任者的角度看問題：下一任他會如何抉擇呢——則是治愈麻痹的良方。
不過，考慮太多選擇可能引起決策癱瘓，因此我們可只再多考慮1~2個選擇。
這樣，得到的收益是巨大的。
我們不提倡你在24種方案中做選擇——多個選項并不是要你“超負荷選擇”。
當公司考慮3-5個(ge)選擇時(shi)，它做(zuo)出“非常(chang)好”的(de)決(jue)定的(de)概率(lv)將提高5倍(bei)。
第二步：Redity-test your assumptions
分析選項時，證實傾向促使你去尋找支持自己觀點的信息。
這時你應該把假設放到現實中檢驗。
這時(shi)比(bi)較好的(de)辦法便是(shi)傾聽反面意見，或者站在對立面思考一番。
第三步：Attain distance before deciding
做出選擇時，短期情緒往往使你做出錯誤的判斷。
這時你應該在做出決策前，留出思考的距離。
在沖動決定之前先暫(zan)停一下(xia)，使用10–10–10方法(fa)(fa)，意味著(zhu)我們要以三個(ge)不同的(de)時間(jian)范(fan)圍為基礎(chu)對(dui)決定進行考量：從(cong)現在算起的(de)10分鐘(zhong)后，我們對(dui)這一決定會有什么樣的(de)感(gan)覺？再(zai)過10個(ge)月后呢？10年后呢？這個(ge)方法(fa)(fa)，也可以用在被人求(qiu)婚(hun)時，是否要接受；當(dang)然也可以用在做其(qi)它相關的(de)投資上(shang)。
第四步：Prepare to be wrong
接受結果時，你常常對未來的走勢過度自信。
這時你應該做好出錯的準備。可以采取事前析誤的辦法：假如過了一年，"我們的決策徹底失敗了，它失敗的原因是什么？"比如，你向老板要求加薪，就需要準備出現各種狀況，自己會怎么說，怎么做。
另外，我們要設置一個止損點，例如，這個項目沒有達到預期，絕不能讓投資金額超過1000萬。
它是為冒險行為提供一個安全空間，即規定了冒險行為的上限，讓你警醒。
總之，WRAP流程的(de)(de)(de)核心，就是促使(shi)你(ni)不再(zai)依(yi)靠(kao)那些自然引起(qi)你(ni)注(zhu)意的(de)(de)(de)東西做出決定——本(ben)能的(de)(de)(de)情感、利己的(de)(de)(de)信(xin)息和過度的(de)(de)(de)自信(xin)等(deng)，讓(rang)你(ni)謹慎地(di)關注(zhu)那些更(geng)有策(ce)略性的(de)(de)(de)關鍵(jian)因素——將(jiang)原本(ben)的(de)(de)(de)“聚光燈(deng)”調向更(geng)廣闊(kuo)的(de)(de)(de)風景，讓(rang)它把黑暗的(de)(de)(de)角(jiao)落照亮。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/111670.html
