7月6日早(zao)間，小米(mi)創始人雷(lei)軍通過微(wei)博宣布，小米(mi)繼青年工程師激勵計(ji)劃后，再次頒布新(xin)(xin)的股(gu)(gu)票(piao)(piao)激勵計(ji)劃，向技術專家、新(xin)(xin)十年創業者計(ji)劃首(shou)批入(ru)選者、中高層管理者等122人，獎勵119，650，000股(gu)(gu)小米(mi)股(gu)(gu)票(piao)(piao)。
這條(tiao)微博(bo)的最后，雷(lei)軍表示：“一個人(ren)可能(neng)走得快，一群人(ren)才能(neng)走得遠(yuan)”。小米(mi)將(jiang)持續(xu)為(wei)各(ge)級優秀(xiu)人(ren)才提供充(chong)足的發(fa)展(zhan)空間和豐厚的回(hui)報。人(ren)才是小米(mi)新十年騰飛的基石。
小米在常規薪酬體(ti)系(xi)下，新增了優(you)秀(xiu)應屆(jie)生計劃(hua)、優(you)秀(xiu)青年工程師計劃(hua)、新十年創業者計劃(hua)和合(he)伙人計劃(hua)等(deng)股(gu)票(piao)激(ji)勵計劃(hua)，形成完整激(ji)勵體(ti)系(xi)，實現公司發展(zhan)和個人成長有機結合(he)。
由此可(ke)見，在企業管(guan)理(li)(li)中(zhong)，人才是始終不變的硬實(shi)力，要(yao)不斷尋找(zhao)、管(guan)理(li)(li)、激(ji)發和留住人才，才能為企業打好未來騰飛的基礎。
只給員工以財富激勵就足夠了嗎？
１、激勵效果不佳，達不到被激勵者的需求
很多企(qi)業(ye)(ye)并不(bu)(bu)是(shi)沒有(you)(you)做激(ji)勵(li)(li)(li)(li)保留的措施，而是(shi)做得不(bu)(bu)夠好。其中，因為激(ji)勵(li)(li)(li)(li)的方(fang)式并沒有(you)(you)被(bei)激(ji)勵(li)(li)(li)(li)者(zhe)所(suo)接(jie)受(shou)，所(suo)以導致激(ji)勵(li)(li)(li)(li)的效果不(bu)(bu)佳(jia)；被(bei)激(ji)勵(li)(li)(li)(li)者(zhe)的需求通常是(shi)有(you)(you)很多的隱藏性的。有(you)(you)些(xie)員工希望不(bu)(bu)要有(you)(you)那么多的加班(ban)，不(bu)(bu)要有(you)(you)一(yi)個(ge)長時間(jian)的熬夜，老板卻給予他們股(gu)權作為獎(jiang)(jiang)勵(li)(li)(li)(li)，或(huo)者(zhe)加工資要求他繼(ji)續加班(ban)；有(you)(you)些(xie)員工希望獲得更多的薪資報酬，或(huo)想上升到更高的職(zhi)位，老板卻只是(shi)請(qing)他們吃(chi)一(yi)頓飯，做團建；所(suo)以當企(qi)業(ye)(ye)不(bu)(bu)了解(jie)被(bei)激(ji)勵(li)(li)(li)(li)者(zhe)的需求，給予了所(suo)謂“獎(jiang)(jiang)勵(li)(li)(li)(li)”，被(bei)激(ji)勵(li)(li)(li)(li)者(zhe)一(yi)樣會(hui)選擇離職(zhi)。
２、員工關系不和諧導致人才流失
員工(gong)關(guan)系(xi)不(bu)和(he)諧也是(shi)(shi)(shi)導致人(ren)才流失的原因之一。比(bi)如一名員工(gong)他(ta)(ta)(ta)喜(xi)歡(huan)在這(zhe)家(jia)公司(si)工(gong)作，可(ke)是(shi)(shi)(shi)他(ta)(ta)(ta)不(bu)太喜(xi)歡(huan)他(ta)(ta)(ta)的上司(si)，覺得跟他(ta)(ta)(ta)上司(si)格格不(bu)入(ru)。雖然(ran)公司(si)的待遇(yu)不(bu)錯，他(ta)(ta)(ta)也喜(xi)歡(huan)這(zhe)份工(gong)作，但是(shi)(shi)(shi)他(ta)(ta)(ta)感(gan)覺和(he)上司(si)難以相處，決定離職。因此(ci)這(zhe)種情況的人(ren)才流失率(lv)也是(shi)(shi)(shi)非常高的。
為了有效激(ji)勵(li)(li)(li)員(yuan)(yuan)工，需要(yao)建立一系列的(de)激(ji)勵(li)(li)(li)體系，包括薪酬體系和(he)績效管理(li)體系，這是外在(zai)(zai)激(ji)勵(li)(li)(li)。但是最(zui)重要(yao)的(de)還是內在(zai)(zai)激(ji)勵(li)(li)(li)，要(yao)根據不同的(de)員(yuan)(yuan)工的(de)特點來(lai)分配工作，讓員(yuan)(yuan)工對工作本身產生興趣，如果員工對工作本身喪失了興趣，再好的外在激勵也不能有效地激勵員工。
我(wo)們(men)在(zai)管理(li)過程中，除了(le)要(yao)有適(shi)當的外在(zai)激勵，內在(zai)激勵不(bu)可忽視。如營造(zao)良好的工作環境、合理(li)安(an)排員(yuan)(yuan)工的工作及對員(yuan)(yuan)工進(jin)行(xing)系統的職業生(sheng)涯(ya)規劃(hua)。
外(wai)在(zai)激勵要(yao)與內在(zai)激勵相結合，尤其對90后的(de)員工，只是簡單(dan)的(de)外(wai)在(zai)激勵，不能(neng)有效激發他們的(de)工作熱(re)情，必須要(yao)有一(yi)定(ding)的(de)內在(zai)激勵，讓他對企業產(chan)生認同(tong)感和歸屬(shu)感，大幅提高(gao)他的(de)工作效率。
如何了解員工到底想要的是什么呢？
企業(ye)需(xu)要(yao)了(le)解員(yuan)工(gong)的(de)真實需(xu)求，才能針對(dui)性地為他們制定相(xiang)應的(de)獎勵計劃。但(dan)如果僅僅通過口頭詢問(wen)、問(wen)卷調查(cha)等方式，往往會(hui)難以得到確(que)切的(de)答案。原因在(zai)于我們的(de)文(wen)化使員(yuan)工(gong)并不會(hui)直(zhi)(zhi)接(jie)(jie)向自己的(de)上級表達需(xu)求，擔心會(hui)令公司或上司產生誤會(hui)，只能婉轉相(xiang)告或直(zhi)(zhi)接(jie)(jie)沉默不語。
對(dui)于(yu)這(zhe)個問題，企業可(ke)以借助一些人才測評工具去幫助了解，例如T12人(ren)才(cai)測評(ping)。在進行測評(ping)前，我們會向(xiang)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)宣導本次人(ren)才(cai)測評(ping)的(de)意義在于(yu)了解員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)動(dong)機和需求，并以此來幫助他提升(sheng)工(gong)作(zuo)(zuo)績效以及工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)愉悅(yue)感。一場成(cheng)功的(de)測評(ping)宣導會能讓員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)放下(xia)戒(jie)備(bei)，誠(cheng)實地(di)回答每一個問題。令員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)感受到(dao)被(bei)重視的(de)同(tong)時，企業也(ye)能獲(huo)知(zhi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)真實需求，為(wei)合理調整員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)激勵計劃提供科學依據(ju)。
了解員工真實需求，科學制定人才激勵與發展計劃
T12人才測評(ping)的(de)動機意愿模塊分(fen)為八種動機狀態以(yi)及三個維度。
八種動機狀態：財富、健康、享受、工作、權利、創新、情感、榮譽
測評報(bao)告(gao)會顯示八個動(dong)機當(dang)中(zhong)前(qian)三名高分數項目。比(bi)如(ru)(ru)有一些(xie)人(ren)的(de)(de)(de)財富(fu)工(gong)作榮譽(yu)最高，證明他(ta)(ta)現在的(de)(de)(de)工(gong)作是(shi)(shi)希望能夠(gou)得(de)到一個財富(fu)的(de)(de)(de)回報(bao)；另外(wai)他(ta)(ta)是(shi)(shi)喜歡忙(mang)碌；她喜歡受到上司以及公司的(de)(de)(de)表(biao)揚(yang)，最好(hao)是(shi)(shi)當(dang)眾的(de)(de)(de)表(biao)揚(yang)。這些(xie)人(ren)如(ru)(ru)果(guo)對癥下(xia)藥(yao)，比(bi)如(ru)(ru)用獎(jiang)金的(de)(de)(de)方式(shi)去激勵他(ta)(ta)，給他(ta)(ta)更(geng)(geng)高更(geng)(geng)有挑戰性的(de)(de)(de)任務(wu)，讓他(ta)(ta)感受到來自公司的(de)(de)(de)對他(ta)(ta)的(de)(de)(de)看重(zhong)；或(huo)者用最好(hao)的(de)(de)(de)贊(zan)許，去嘉獎(jiang)這一些(xie)做(zuo)得(de)優(you)秀的(de)(de)(de)員工(gong)們(men)。員工(gong)得(de)到了(le)想要的(de)(de)(de)東西(xi)，他(ta)(ta)就會覺(jue)得(de)工(gong)作非常有價(jia)值。
三大維度：工作投入程度、驅動力指數和職場平衡傾向
１、員工的工作投入程度：可以知(zhi)道員(yuan)工現階(jie)段是(shi)否(fou)能夠花巨大的精(jing)力投(tou)入到工作(zuo)當中，當處于較低層次的時(shi)候，我(wo)們(men)應該干預并了解(jie)具體的情況，是(shi)什(shen)么原因影響他(ta)的工作(zuo)投(tou)入度，如此我(wo)們(men)才能夠對癥下藥(yao)，給(gei)予(yu)他(ta)激勵以及幫(bang)助。
２、驅動力指數：當(dang)驅(qu)動(dong)力(li)(li)指(zhi)數處于(yu)低的(de)層次(ci)，這(zhe)個員工(gong)可能處于(yu)一(yi)個非(fei)常蕭條的(de)狀態。因此我(wo)們要了解具體情況。但跟(gen)工(gong)作(zuo)投入(ru)度(du)(du)不一(yi)樣，工(gong)作(zuo)投入(ru)度(du)(du)指(zhi)的(de)是(shi)他(ta)對工(gong)作(zuo)不投入(ru)，驅(qu)動(dong)力(li)(li)指(zhi)數低則指(zhi)的(de)是(shi)他(ta)對人(ren)生都處于(yu)比(bi)較低沉的(de)狀態。所以我(wo)們對這(zhe)方面(mian)需要更加注(zhu)意。驅(qu)動(dong)力(li)(li)指(zhi)數過高也不好，當(dang)達(da)到較高的(de)一(yi)個層次(ci)，那這(zhe)個人(ren)相對來說會比(bi)較浮躁，而(er)且呢(ni)難以滿足。所以我(wo)們也要注(zhu)意去(qu)疏導(dao)。
３、職場平衡傾向：我們(men)可以從這(zhe)個維(wei)度(du)了解到員工的(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)場傾向(xiang)度(du)，他(ta)(ta)是(shi)(shi)屬于穩(wen)守(shou)、進取(qu)、抑(yi)或是(shi)(shi)統(tong)籌方(fang)面呢？穩(wen)守(shou)的(de)(de)(de)人喜歡(huan)保(bao)(bao)持現(xian)(xian)狀；進取(qu)的(de)(de)(de)人喜歡(huan)改變(bian)現(xian)(xian)狀，達(da)到更(geng)高的(de)(de)(de)要(yao)求；統(tong)籌的(de)(de)(de)人是(shi)(shi)看(kan)機會。因(yin)此要(yao)提拔員工，或者交(jiao)給對方(fang)一個比(bi)較(jiao)(jiao)艱巨的(de)(de)(de)任務(wu)時，我們(men)需(xu)要(yao)看(kan)他(ta)(ta)現(xian)(xian)在的(de)(de)(de)傾向(xiang)程(cheng)度(du)是(shi)(shi)否是(shi)(shi)屬于進取(qu)的(de)(de)(de)階段。但如果(guo)我們(men)需(xu)要(yao)他(ta)(ta)的(de)(de)(de)工作相對來說是(shi)(shi)比(bi)較(jiao)(jiao)穩(wen)定的(de)(de)(de)，那我們(men)看(kan)他(ta)(ta)是(shi)(shi)否處在一個穩(wen)守(shou)的(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)業(ye)傾向(xiang)度(du)。舉個例子(zi)，假如公司需(xu)要(yao)保(bao)(bao)留(liu)(liu)一個優秀的(de)(de)(de)前臺，經過測(ce)評后，如果(guo)測(ce)評報告顯示(shi)他(ta)(ta)的(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)場傾向(xiang)度(du)是(shi)(shi)屬于進取(qu)的(de)(de)(de)話。那這(zhe)個人可能希望(wang)往更(geng)高的(de)(de)(de)方(fang)面去發展；如果(guo)他(ta)(ta)的(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)場平衡(heng)傾向(xiang)度(du)屬于穩(wen)守(shou)的(de)(de)(de)話，那證明(ming)還是(shi)(shi)他(ta)(ta)是(shi)(shi)可以保(bao)(bao)留(liu)(liu)的(de)(de)(de)。
通(tong)過人(ren)才測評，我們(men)可以了解到員(yuan)(yuan)工(gong)的真(zhen)實需(xu)求，并進行個(ge)性化的激(ji)勵；另外，我們(men)還可以了解他(ta)的工(gong)作狀態；甚至可以了解他(ta)的職場(chang)平(ping)衡傾向度，方便我們(men)給他(ta)做未(wei)來的一個(ge)職場(chang)的規劃。只有掌握員(yuan)(yuan)工(gong)動機和需(xu)求，才能使激(ji)勵計劃真(zhen)正發揮作用。
正如雷(lei)軍(jun)創辦小米是“為發(fa)燒(shao)(shao)而生”，作為企業的管(guan)理者，他能跟員(yuan)(yuan)工(gong)打成(cheng)一片，了(le)解員(yuan)(yuan)工(gong)需要什么(me)(me)(me)，想要什么(me)(me)(me)，怎(zen)么(me)(me)(me)給予(yu)他們參與感、成(cheng)就感，怎(zen)么(me)(me)(me)給予(yu)他們足(zu)夠的激勵。員(yuan)(yuan)工(gong)滿足(zu)了(le)，他就會自我燃(ran)燒(shao)(shao)，為小米而燒(shao)(shao)。“一個人可能走得快，但一群人才走得遠”。
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