研究表明,普通勞動者一(yi)生會有10至12份(fen)工(gong)作。更重要的是,大多(duo)數(shu)專業(ye)人士在(zai)畢業(ye)后(hou)的前10年(nian)里最多(duo)換過5次工(gong)作。雖然在(zai)印(yin)度這樣的發展中人才市場,平均工(gong)人在(zai)職業(ye)生涯中只有五到六(liu)份(fen)工(gong)作,但(dan)隨(sui)著市場的成熟,這一(yi)數(shu)字有望增加)。
對(dui)于躁(zao)動不安的人(ren)才庫,競爭非常激(ji)烈,激(ji)勵機制(zhi)也越來(lai)越復(fu)雜。當(dang)今市場上*人(ren)才的驅(qu)動力不僅(jin)僅(jin)是(shi)薪(xin)酬和福利。人(ren)們(men)想要的是(shi)事業,而不是(shi)工(gong)作。他們(men)更(geng)多考慮的是(shi)格子(zi),而不是(shi)傳(chuan)統的梯(ti)子(zi)。
但不幸的(de)是,與員工工作相關的(de)任(ren)務(wu)可能會(hui)受到限制。聰明的(de)、有(you)積極性(xing)的(de)人有(you)不同(tong)的(de)興趣,他們(men)(men)會(hui)追求多(duo)種專業,這可以拓寬他們(men)(men)的(de)機(ji)會(hui)。這就(jiu)是為什么雇主是否有(you)能力給人們(men)(men)提(ti)供更大的(de)發展機(ji)會(hui),這可能是一(yi)個(ge)敬業的(de)員工和一(yi)個(ge)沮喪(sang)的(de)員工之(zhi)間的(de)區別(bie)。
許多公(gong)司認為(wei)他們正(zheng)在解決(jue)這些(xie)問題(ti),但(dan)工人并不總是(shi)同意。2016年(nian),美世的(de)一(yi)項(xiang)研究顯示,68%的(de)雇主表示他們的(de)員工隊伍有明確的(de)成長路徑。只有53%的(de)工人同意。三年(nian)后(hou),德勤的(de)研究結果顯示,進(jin)展(zhan)非常(chang)小,只有43%的(de)工人同意。
簡而言之(zhi),組(zu)織現在必須決定是(shi)否能(neng)夠為工人提供在其專業內從(cong)事(shi)多(duo)種工作的機會(hui)。或者(zhe)在一個(ge)職業中從(cong)事(shi)多(duo)種職業。
創建內部市場
我(wo)們(men)公司(si)發(fa)現,滿足人(ren)們(men)愿望(wang)的(de)(de)最好方法是通過健全的(de)(de)內部(bu)人(ren)才市(shi)場(chang)。然而,要建立、管(guan)理(li)和維(wei)護一個有效的(de)(de)系統(tong)并不容易。許多(duo)企業因為結構陳舊而舉(ju)步維(wei)艱,管(guan)理(li)者往往不能超越(yue)個人(ren)的(de)(de)孤島(dao),傳統(tong)的(de)(de)思(si)維(wei)方式也(ye)會阻礙進步。
與大多數組(zu)織(zhi)一(yi)樣(yang),我們的高管們也在(zai)努力尋找發展強(qiang)大的內部市場(chang)的正確(que)方法。領(ling)導者必須創造一(yi)種內部流動的文化(hua),在(zai)這(zhe)種文化(hua)中(zhong),本土人才總是被考慮擔任職位。這(zhe)需要(yao)高調的事業*--包括人力資源和(he)交付團隊(dui)--來推動這(zhe)種態度,直到(dao)它(ta)滲透到(dao)整個組(zu)織(zhi)。
不過,僅有文化是不夠的(de)。我們發現,要提高內部流動性,縮小(xiao)人(ren)才差距,需要三個重要因素。
●技(ji)能。優秀的員工(gong)經常說(shuo)他(ta)們不太(tai)知道如何制(zhi)定職業規(gui)劃。正規(gui)化的職業指導是必要的,所(suo)以我們推出了一個平臺,讓員工(gong)深入(ru)了解各種職業所(suo)需的技(ji)能。
●學習(xi)。一旦工人了解了可能(neng)的職業(ye)方向(xiang)的必要技能(neng),他們就需要一種行動(dong)方式。因此,我們利用第二個平臺,云端優先、移動(dong)優先的解決方案,讓員工能(neng)夠在(zai)旅途中學習(xi)。
●市(shi)(shi)場。最后,我們(men)創建了第三個(ge)平(ping)臺,作為內(nei)部(bu)人才市(shi)(shi)場。這是一個(ge)全球一站式的(de)內(nei)部(bu)職位發布(bu)平(ping)臺,減少了招聘人員在每個(ge)階段的(de)人工(gong)內(nei)部(bu)干預。
結果
事(shi)實證明,這種(zhong)正確的(de)態(tai)度和相關技術的(de)結合(he),在(zai)管理復雜的(de)全球人才市場方(fang)面取(qu)得了成功。例如,在(zai)人才儲備較淺的(de)小地(di)區,外部招聘(pin)一直是(shi)個(ge)挑戰(zhan)。然(ran)而,內部人才市場卻成為我們(men)公司和員工的(de)解放者。例如,我們(men)的(de)框架現在(zai)使員工更容(rong)易根據自己的(de)意愿搬(ban)遷到離家鄉更近的(de)地(di)方(fang)。
以下是(shi)我(wo)們利用內部市場取(qu)得的一些重大成果(guo)。
●12%至15%的工作在(zai)內部(bu)完成,而之前只(zhi)有2%至3%的工作在(zai)內部(bu)完成
●70%的(de)(de)領(ling)(ling)導職位由內(nei)部填補(bu)(值得一提的(de)(de)是(shi)(shi),在(zai)領(ling)(ling)導職位方面,我們(men)(men)一直都(dou)是(shi)(shi)向內(nei)看的(de)(de),但(dan)這(zhe)些平臺把一個更(geng)正(zheng)式的(de)(de)架構(gou)建立(li)起(qi)來了(le)。我們(men)(men)現在(zai)的(de)(de)政策要求(qiu)所(suo)有的(de)(de)領(ling)(ling)導崗位都(dou)要在(zai)內(nei)部晉升)。
●60%的倒閉是(shi)內部調動,涉(she)及到職位晉(jin)升(sheng)的問(wen)題
●20%的工(gong)作在(zai)印度的小型(xing)中心內部(bu)完成(cheng),在(zai)這些中心,外部(bu)人(ren)才很難勝任工(gong)作。
●80%的(de)內部(bu)面(mian)試結果為(wei)(wei)選拔,而外部(bu)人(ren)才的(de)選拔比例為(wei)(wei)40%至50%(從(cong)而減少了填補職位的(de)時間)。
不過,即使(shi)贏(ying)得(de)了所有這些勝利,我們(men)也只是在近25萬的(de)人才(cai)庫中摸索出了一點皮毛。我們(men)打算(suan)繼(ji)續挖掘我們(men)的(de)內部人才(cai),讓人們(men)參與進(jin)來(lai),取得(de)更大的(de)成果。
企業至少每(mei)兩年(nian)做(zuo)一次人才盤點(dian),每(mei)一年(nian)做(zuo)一些部(bu)門的盤點(dian)。只有這樣,我們才會提升人才的活力以及人崗的匹(pi)配度。
人(ren)啊人(ren)T12人(ren)才測(ce)評工具幫助企(qi)業在(zai)招(zhao)聘、人(ren)才盤點、內(nei)部選(xuan)拔、校招(zhao)、員(yuan)工心理(li)健(jian)康(kang)風(feng)險(xian)評估等(deng)場景提(ti)供科(ke)學(xue)依據,T12人(ren)才測(ce)評系統快速識別每個人(ren)的優勢與弱勢,給出崗位(wei)方向(xiang)和舉例,馬上找到(dao)最優的提(ti)拔人(ren)選(xuan),再結合KPI和領導意見,精準選(xuan)對管理(li)人(ren)才,成功率從40%提(ti)高到(dao)70%以上,讓個人(ren)和公(gong)司(si)共創(chuang)雙贏。
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