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【會議日程】

第一天：房(fang)地產計(ji)劃(hua)運營管理

一．運(yun)營(ying)管理的戰略導向篇

1.1從“企(qi)業戰略(lve)”和“發展階段”兩個維度定義房地產企(qi)業運營管理內(nei)涵

1.2房企戰略轉型(xing)(xing)的(de)(de)關(guan)鍵詞(ci)——商(shang)業(ye)模式轉型(xing)(xing)的(de)(de)四個維度(du)、復(fu)合地(di)產的(de)(de)“3+3”產品類型(xing)(xing)、基于(yu)現金流安全的(de)(de)復(fu)合地(di)產3類開發策(ce)略

案例：LG開發為主的(de)“高周轉(zhuan)、中利潤”商(shang)業模(mo)式(shi)& XY“資源運(yun)作+產品開發+資產持有(you)+資本運(yun)作”的(de)商(shang)業模(mo)式(shi)

案例：WD城和LDYG的“樹名(ming)氣(qi)、聚人氣(qi)、斂財氣(qi)”產品分類(lei)

案例：WD廣場的現金(jin)流滾資產&凱德置地的“私募(mu)基金(jin)+REITS”模式解決綜合體(ti)現金(jin)流問題(ti)

1.3對商業模式(shi)轉型期房企運營管(guan)理(li)(li)(li)職能（戰略管(guan)理(li)(li)(li)、計(ji)劃管(guan)理(li)(li)(li)、信息(xi)管(guan)理(li)(li)(li)、流(liu)程和(he)信息(xi)化）的(de)理(li)(li)(li)解

二．房(fang)企計劃運營的管理體系篇

2.1“控收(shou)益”：“項目(mu)啟動(dong)會”+“定點、定時(shi)”的(de)項目(mu)投資收(shou)益管理

2.1.1.項目啟動會(hui)管理的(de)關鍵詞：投資(zi)測算模型、基礎數據的(de)準確性、項目團隊(dui)協作機制和(he)決策機制

案例：LH高大上(shang)的(de)投資測算模(mo)型 & ZT簡易實用(yong)的(de)投資測算模(mo)型

案例：從(cong)WD廣(guang)場的項目資(zi)金計劃測算模型看(kan)“現金流滾資(zi)產”項目的投資(zi)原則

案例(li)：從ZT項目啟(qi)動會實踐看決策準確性和高效性的支持(chi)條件

2.1.2.定點& 項目階段性(xing)決策會議

案例：ZY基于盈(ying)利模式的項目階段(duan)性決策會議(yi)機制

2.1.3.定(ding)時& 項目(mu)周期性經(jing)營例會(hui)

案例：LH的項目級收益跟蹤模(mo)型 & BJ的公司級收益跟蹤模(mo)型

案例(li)：從BJ集團的月度(du)運營(ying)會(hui)議(yi)體系看“專業分析——策略決策——策略和(he)行動計劃發布(bu)”三(san)步(bu)曲

2.2“促協同(tong)”：項目(mu)分(fen)級節點(dian)計(ji)劃

2.2.1.項目里程碑計劃：承接企業經營(ying)目標(biao)

2.2.2.一級節點計劃管理(li)：聚(ju)焦項(xiang)目現金流和(he)關鍵管控點，形成項(xiang)目開發(fa)關鍵路徑(jing)

案(an)例：KQ的招拍掛(gua)高層產(chan)品(pin)688開發策略落(luo)地(di)

案例：LH住(zhu)宅一(yi)級節點(dian) & WD廣場(chang)的一(yi)級節點(dian) &  HRZD的都市綜(zong)合體一(yi)級節點(dian)

2.2.3.二級節點計劃管(guan)理：幫助公司或者項目總(zong)有效協調(diao)各部(bu)門

案例：從VK新疆第一(yi)個(ge)項目的二級計劃看部門協同

案例：LG分階(jie)段的住宅項目二(er)級計劃模板&  HRZD的都市(shi)綜(zong)合體二(er)級節點

2.2.4.三(san)級節點計劃管理：協同任務完成

案例：從WD專項計劃看(kan)三級計劃管理的5個重要動作(zuo)

2.2.5.部門(men)月度計劃管理：確保項目計劃有(you)效執行

案例：從ZY計劃(hua)信息(xi)化(hua)實踐看部門月(yue)度計劃(hua)編制(zhi)要(yao)點(dian)

案例(li)：從(cong)JK部門月度計劃評(ping)估(gu)機制看如何公(gong)正(zheng)評(ping)估(gu)計劃

2.3“增經(jing)營”：年度經(jing)營管(guan)理計(ji)劃

2.3.1.年度(du)經營計劃編制(zhi)和(he)管(guan)理(li)邏輯

案(an)例:VK如(ru)何實現“想(xiang)3看2做1”和“產銷匹配”

案例：銷(xiao)售型物業的產銷(xiao)匹配原則

案例：從普洛斯物(wu)(wu)流地(di)產(chan)案例看持(chi)有(you)物(wu)(wu)業的產(chan)銷匹配(pei)原(yuan)則案例

案例： VK三位一體的年度(du)經(jing)營開發(fa)計劃(hua)模板 & 適合(he)小型企業的年度(du)經(jing)營開發(fa)計劃(hua)模板

2.3.2.管理類(lei)工(gong)作(zuo)年度計(ji)劃編(bian)制原則

案例(li)：基于業務需求、聚焦戰略落地、構建競(jing)爭優勢的上(shang)海(hai)VK職(zhi)能(neng)提(ti)升計劃(hua)

案例(li)：彌補業務管理(li)短(duan)板的JDD年(nian)度管理(li)計(ji)劃(hua)

三．運(yun)營(ying)管(guan)理的保障體系(xi)

3.1理念先行(xing)：計劃運營管理的兩(liang)個觀念誤(wu)區

3.2組織架構支撐

3.3.1. “開發+持(chi)有”組織設計(ji)架構要點(dian)

案例：從HRZD區域公司組織架(jia)構變遷(qian)看“開發+持有”組織架(jia)構設計要(yao)點

3.3.2.從(cong)運(yun)營效率看組織架(jia)構(gou)設計的四個原則

案例：HTX在4個項目時(shi)設置運營職能的考慮（從“戰略和業(ye)務需求、項目管控模式、決策層管理方式、項目團(tuan)隊(dui)和業(ye)務部(bu)門(men)配合(he)、人員素質”等方面）

案例：異地(di)擴張初期(qi)的SC總部(bu)和(he)一(yi)線運(yun)營架(jia)構(gou)和(he)職能設置的利弊

案例(li)：總部管理與一線(xian)操作(zuo)分離情況下(xia)，HRZD、ZS、FD總部運(yun)架構(gou)和職能特(te)點

3.3資源保(bao)障

案例：XH集團對城(cheng)市(shi)公(gong)司決(jue)策層在運(yun)營管理擔負的職(zhi)責、以及運(yun)營專員的職(zhi)責和(he)素質(zhi)要求

3.4績效激勵：正確評估，保證可持續發展——計(ji)劃管理的剛性(xing)和績效激勵的柔(rou)性(xing)

案例：某(mou)企(qi)業(ye)直接將進度完成和罰款掛鉤的(de)利與弊

案例：VK如(ru)何(he)設置合(he)理的完成標準激(ji)勵“趕進度(du)”、如(ru)何(he)通過項(xiang)目獎(jiang)金激(ji)勵實現“利(li)出(chu)一(yi)孔，利(li)出(chu)一(yi)孔”

第二天：房地產績效管理與組織激勵

一(yi)． 引(yin)言

1.房(fang)地(di)產企業(ye)管理(li)體系構建模型

2.規(gui)范化房企績效管理的(de)特點

3.房(fang)地產績效管理常見的問題

4.房地(di)產績效管理有效落地(di)的三大核心關(guan)鍵

--公司、部門、個人(ren)績效目(mu)(mu)標(biao)如(ru)何與(yu)公司整體戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)、發展(zhan)目(mu)(mu)標(biao)、項目(mu)(mu)經營目(mu)(mu)標(biao)掛鉤，達(da)成(cheng)一致？

--績效管(guan)理體(ti)系設(she)計(ji)的核心是什么？

--如何(he)有(you)效導(dao)入績(ji)效管理體系(xi)？

二． 績效管理理念篇

1.績效管理與績效考核的區(qu)別

2.績(ji)效管理的價值

三． 績效管理體系篇

1.房地產企業績效(xiao)管(guan)理模(mo)型(xing)

2.績效(xiao)保(bao)障體系

2.1 績(ji)效(xiao)管理成功的(de)基礎--組織保(bao)障(zhang)

案例：某(mou)地產集團部門和公司明(ming)確的責任分解 

2.2 計劃的(de)(de)合理性和職責的(de)(de)清晰度(du)是績效(xiao)管理能否(fou)有(you)效(xiao)發(fa)揮作用的(de)(de)前提

2.3 績效考核的重(zhong)要基礎--現有數據和信息收集(ji) 

3.房地產績效導向系統

3.1 績效考核(he)體系一定要有很清晰(xi)的導向--戰略(lve)引(yin)導

案例：從萬(wan)科城市公(gong)(gong)司(si)考核(he)(he)指標的(de)變化看公(gong)(gong)司(si)戰略對考核(he)(he)體系的(de)導向(xiang)作用：為什么07年萬(wan)科調整土地儲(chu)備考核(he)(he)指標？

案例：從碧(bi)桂園2010-2011年考核指標調整看：公(gong)司戰略到(dao)績效(xiao)的(de)邏輯(ji) 

案例：從龍湖項目(mu)(mu)(mu)成(cheng)功標(biao)尺——現(xian)金(jin)流(liu)項目(mu)(mu)(mu)與利潤型項目(mu)(mu)(mu)看(kan)：項目(mu)(mu)(mu)戰略對考核指標(biao)的(de)影響

4．績效管理系統(tong)

4.1 考核什么

幾(ji)種(zhong)績效考(kao)核模式(shi)比較：BPI考(kao)核/PPI考(kao)核/KPI考(kao)核 

“年度或半年度KPI+過程計劃考(kao)核(he)”是目前國內房(fang)地產企業績(ji)效考(kao)核(he)模式的常(chang)用模式

4.2 怎(zen)么考核

4.21 績效(xiao)計劃的制(zhi)定(ding)：簽定(ding)目標(biao)責任書(shu)（或其他(ta)類似(si)績效(xiao)任務書(shu)）

4.22 部(bu)門(men)級別的過程(cheng)檢查形式：月(yue)度(du)、季度(du)經營業績會

4.23 考核主體

案例：某地產企業(ye)采購部門的考核

4.24 績效反饋

4.25 績效面談

績效(xiao)輔導(dao)之一(yi)：PPI月度反饋

績效輔導之二：KPI季度回顧

績效(xiao)輔導之三(san)：年終全(quan)面總結

4.3 如何(he)應用(yong)

4.31 以績(ji)效(xiao)考核結果為基礎的激勵體(ti)系為組織發展提供(gong)源動力

案例：LH員工綜(zong)合(he)評估及發(fa)展(zhan)計劃

4.32 考(kao)核結(jie)果與(yu)激勵的關系有多種模(mo)式(shi)

案(an)例：節點考核與激勵(li)的(de)掛鉤

案(an)例：某快速發展地產集團組(zu)織激勵方案(an)

四、績效管理實施執行篇

1．績效指(zhi)標(biao)體(ti)系設計

1.1 績效(xiao)指(zhi)標體系設(she)計的要點：

體現(xian)(xian)“差異”，實現(xian)(xian)績效考核(he)公平性 

案例：項(xiang)目(mu)(mu)的差異(yi)性造成的考核(he)不公平通過關鍵(jian)影響因(yin)素評(ping)定項(xiang)目(mu)(mu)調整系數

案例：不同(tong)發展階段的公司(si)，設立不同(tong)的績效考核(he)指標 

聚(ju)焦“關鍵” 

案例：不同層級(ji)考核工具的運用

明(ming)確具體(ti)的衡量標(biao)準 

2．績(ji)效溝通

2.1 績效指標的制定強調員工參與(yu)、上下級之間的充分(fen)溝通，確(que)保績效目(mu)標的實(shi)現

場(chang)景一：分管領導與分管部(bu)門負責人進行(xing)績(ji)效(xiao)溝(gou)通(tong) ，簽(qian)訂績(ji)效(xiao)計劃

場(chang)景二(er)：部門負責人與員工進行(xing)目標(biao)分解和(he)績效(xiao)溝通 ，簽訂員工績效(xiao)計劃

2.2 績(ji)效(xiao)面(mian)談，績(ji)效(xiao)結果充分溝通，確保(bao)績(ji)效(xiao)可持續提升 

3. 績效管理體系導入

3.1績效體系導入三部曲

建立以結果為導向(xiang)的績效評(ping)價體系 

逐步導入全面績效(xiao)管理體系 

向戰(zhan)略(lve)績效管理升級和轉型 

【主講老師介紹(shao)】

江(jiang)濱(bin)

鈞涵顧問董(dong)事、執(zhi)行(xing)總裁

資(zi)深房地(di)產管(guan)理(li)咨詢專家

清華(hua)大(da)學特聘講(jiang)師、清華(hua)大(da)學房地(di)產總裁班客(ke)座(zuo)教授(shou)、理事成員

曾任某百(bai)強(qiang)房(fang)企高級副總裁，分管投(tou)資、戰略(lve)企管、人(ren)力資源(yuan)和商業(ye)運營

19年房(fang)地(di)產企業管理和咨詢實戰經驗

28年大型企業、政府機構、高校教育行政管理經驗