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系統思維之問題分析與解決培訓

授課模式：專題講授+案例分析+小組討論+學員分享
課時：1天
培訓對象：企業管理人員

課程收益：
一、提升整個組織的學習氣氛、充分發揮組織每一個成員的創造性思維能力，建立一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。
二、讓學員了解四個主要的系統思維方法：整體法、結構法、要素法和功能法，培養學員的全局思維能力。
三、深入學習系統循環圖和系統循環圖組成的十個基礎模型，并具備相應的動手實操能力；
四(si)、本(ben)課(ke)程為(wei)國內首創將(jiang)系統循(xun)環圖作為(wei)工具并加以運用，通過系統基模(mo)分類和學(xue)習，能夠(gou)做(zuo)到切切實實解決(jue)企業中的(de)問題，構建真正(zheng)行(xing)之有效的(de)“學(xue)習型組織”。

課程大綱：
第一章  系統思維概述
1、關于優勢的再定義：亞當·斯密VS大衛·李嘉圖
*優勢：從*領先的方面入手
比較優勢：從劣勢較小的方面突破
2、系統思維：見樹，又見森林
3、用整體的觀點來觀察和思維
整體>所有部分之和
成就整體才能成就你
4、系統思維與一般思維的區別
組成整體的各元素之間存在著復雜的聯系和微妙的平衡，而不僅僅是簡單的因果關系。
關鍵的問題、問題的關鍵、關鍵的關聯
短視：只看得到眼前的、近期的利益。常發生無視整體利益，最終喪失自己利益的事情。
豎井：片面的看待問題。把自己局限在小圈子里尋找解決辦法，往往無法真正的解決問題。
5、南宋臨安小吃攤的故事
關鍵的問題、問題的關鍵、關鍵的關聯。
6、系統思維在企業管理中的價值
穩健源于(yu)成熟(shu)，競爭(zheng)力、成熟(shu)源于(yu)對整體(ti)結構及發展規律的深度認知。

第二章  系統思維方法
1、整體法：在分析和處理問題的過程中，始終從整體來考慮，把整體放在第一位，而不讓任何部分的東西凌駕于整體之上。
2、結構法：注意系統內部的結構性。系統由各部分組成，部分與部分之間組合是否合理，對系統有很大影響。
3、要素法：要素在系統各因素中往往占據重要地位，支配或影響著其它因素，要使整個系統正常運轉并發揮最好的作用或處于*狀態，必須對要素考察周全，充分發揮要素的作用。
4、功能(neng)法：為了使一(yi)個系統呈現出*態勢，從大(da)局出發來調整或是改變系統內部各部分的功能(neng)與作用。

第三章  系統循環圖
1、循環圖構成：變量、連接
變量可分成兩類：存量和流量；任何一個存量都有至少一個輸入流量和一個輸出流量。
連(lian)接(jie)是指變(bian)量(liang)之間的(de)內在(zai)(zai)聯系；有(you)且(qie)只有(you)兩各連(lian)接(jie)：同向(xiang)（+）、反向(xiang)（-）連(lian)接(jie)；時(shi)間滯延是連(lian)接(jie)的(de)一種(zhong)屬性(xing)，指變(bian)量(liang)間的(de)相互作(zuo)用在(zai)(zai)時(shi)間 上(shang)有(you)一定延遲。

2、循環圖類型：增強型、調節型
增強型回路特征：回路中有0個或偶數個“-”，就是增強回路；整個系統功能表現為指數增長或指數衰退；意義：指導系統增長或消除系統弊端。
調節(jie)(jie)性回路(lu)特征(zheng)：回路(lu)中有奇數個(ge)"-",是調節(jie)(jie)回路(lu)；整個(ge)系統功能表現(xian)為上升或下降越來越慢，最終向某一目(mu)(mu)標(biao)靠近；意義：研究或消除阻力或限制因素干預或解決問題平衡或實現(xian)目(mu)(mu)標(biao)。

3、從五個維度對系統邊界進行定義
相關(guan)性程(cheng)度、征詢意見、混(hun)亂繁復需反思(si)、使(shi)用懸擺(bai)、你的(de)興(xing)趣。

4、推動成長型基模
“關鍵轉折點”預警信號：怎么推了半天，沒有什么效果？
“成長上限”預警信號：（前期）沒什么好擔心的，我們正在快速成長；（中期）有存在一些問題，但我們能夠應對；（后期）我們努力地跑，但好像一直在原地踏步，我們越用力，遇到的阻力越大。
“富者愈富”預警信號：一山不容二虎、一個越來越好，一個越來越差。
“共同悲劇”預警信號：過去大家都很富足，現在形勢不好了，我必須更加努力，才能獲得一些收益。
“成(cheng)長(chang)與投資(zi)不(bu)足” 預警信號：我們過去快速成(cheng)長(chang)，但(dan)現在(zai)心有余而(er)力不(bu)足。我們過去一直是(shi)最好(hao)的，但(dan)現在(zai)要儲備(bei)資(zi)源而(er)不(bu)是(shi)過度投資(zi)。

5、解決問題型基模
“延遲反應”預警信號：我認為我們能處于平衡狀態，但后來發現行動過了頭。
“飲鴆止渴”預警信號：以前這樣做一直有效。為什么現在不靈了？
“舍本逐末”預警信號：（前期）這方案一直有效；（中期）好像有問題，但還能應付；（后期）越努力解決問題，好像問題越嚴重。
“目標侵蝕”預警信號：標準稍微降低一點點，沒什么大問題，等事情過去以后再把標準提上來。
“惡性(xing)競爭”預警信號：對方如果慢下來(lai)，我們(men)就能停止這無謂的爭斗去做更(geng)有意(yi)義的事情(qing)，我們(men)只是應戰，對方卻步(bu)步(bu)緊(jin)逼(bi)。

第四章  復雜問題處理
1、復雜性分析：元素眾多、重點要素難以把握、元素之間的關聯
2、復雜問題破解：重點元素篩選、理清關鍵、找到突破點
3、案例：一個夾縫中的管理者
王小明新晉升為某班班長，針對班組安全生產較差的現狀，提出了近期主抓安全管理的班組工作規劃。但實踐效果很差。老徐是班內的老員工，老資歷：這不是做秀嗎？他懂什么安全管理？我們抓安全生產的時候，他還不知道在那里。小馬是班內的業務骨干：這么重的工作任務！哪還有時間整這些東西？小張是新人，態度很好 意愿很高，但技能和實際操作能力很差。在工作中常留下安全隱患，也不知道如何去改善，甚至害怕面對這一問題。王班長該怎么辦？
3、案例：富者愈富還是共同悲劇？
李明原來是某分公司市場部經理，工作能力較強，后來他被總公司領導調派到另一分公司擔任市場部經理。李明到任后發現，原來市場部有張、劉兩位副經理都資歷深厚，且有一定的群眾基礎，并且他們兩都想扶正。領導覺得提升哪一個，另一個都不好做工作，于是決定都不提拔，空降李明來擔任經理。現在張、劉兩位副經理不僅不支持李明的工作，反而對他還有抵觸情緒。李明該如何化解這個局面？
4、案例：都是支票惹的禍？
5、案(an)例：局長大人(ren)駕臨

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