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 所謂中國兩大品牌，青島啤酒和西湖龍井馬上變為外資企業；徐工一旦賣給*的基金凱雷，他們就分拆或上市，獲取大量利潤。中國市場的國際化就是打開了一個沒有灌溉系統的水閘，沒挖溝就引水，洪水將漫流大地淹沒良田。青島啤酒象征產業資本進入中國，徐工象征金融資本進入中國，席卷財富。確保企業利潤的保值增值，必須轉變思維提出新的資金、客戶、成本的管控之路：
資金管控：二元經濟體系使今天中國的經濟是同時過熱、過冷，萬億地下金融和人民幣匯率掌控股市樓市的走向。資金管控模式和措施成為目前中國企業*的風險和機遇，掌握以贏利能力為衡量標準的三步方案，把握資本運作和非主營業務贏利模式的機會。
客戶管控：世界進入客戶時代，競爭從產品經營轉向客戶經營；耐克、阿迪達斯用中國制造席卷中國市場，蘋果電腦不做技術最好但做產品最貴；在品牌戰略口號下的企業突圍障礙重重，產品、知名度都無法差異化，我們將探討各產業消費者需求及差異化經營的客戶管控模式和措施。
成本管控：利用中國的廉價勞動力配合國外的品牌和技術進行國際化，這些聽起來很有道理的說法正是TCL、明基失敗的原因；成本管控模式已經發生變化，HM/ZARA時裝店進駐上海，一年上千款式，國際**設計代言，低價席卷市場，打出窮人時尚的概念，我們該如何與之競爭？
資金管控模式——以積累能量為本質的產業資本和金融資本的運作
案例研究：向GE學習什么——德隆的失敗、國美的類金融經營模式的成功
第一步方案：商者無域，相容共生——產業互補下的類金融模式和資本運作
管控要點：類金融模式的運營結構 / 借殼上市的資本運作
第二步方案：連接供應鏈上下游和終端客戶，形成戰略合作伙伴
管控要點：明確主營業務 / 建立“一條龍”的顧客服務
第三步方案：“衍生利潤，一勞久逸”——獲取長期的贏利能力
管控要點：資金鏈管理 / 非主營業務合作伙伴的合作模式
客戶管控模式——產品無法差異，消費者精神容易差異化，經營精神差異
案例研究：耐克、阿迪達斯滿足對運動的幻想和欲望；尼路站在星巴克的肩膀上
第一步方案：讓顧客改變消費模式——享受過程而不是結果
管控要點：建立從感觀——情感-行動-思考-聯系的全面體驗實踐
第二步方案：通過產品演繹消費者的某種精神，拋棄一切無法創造精神的經營活動
管控要點：中國企業與*企業的差異——做品牌精神比做品牌知名度更重要
第三步方案：通過品牌形象人格化策略，讓產品成為消費者自我理想化的代表
管控要點：品牌精神形象化，并以消費者為載體自動傳播
成本管控模式——以大規模訂制為本質，由高端沖擊低端打破舊模式
案例研究：諾基亞、摩托羅拉沖擊低端；三星、LG累積勢能；ZARA做窮人的時尚
第一步方案：從基礎技術研發轉向應用技術，從預測未來轉向快速反應
管控要點：降低未知成本，小批量多品種，加快周轉
第二步方案：沖擊低端市場，席卷市場，取得龍頭地位
管控要點：向“軟三元”要利潤，建立垂直生產體系
資金管控方案——讓資金賺錢，資金經營的具體管控措施和方案
第一步措施：資金結構管控——優秀的公司沒有真正的資金短缺或富裕
資金結構增值措施——杠桿操作，內部成長無法追趕外部整合
資金結構控制措施——指標控制，關鍵指標可以控制80%的經營健康度
第二步措施：現金流量管控——有了現金流，*的虧損也能東山再起
現金增值措施——實現對價值與效率的雙重追求，導入邊際效益分析模型
現金控制措施——建立“全程資金供應鏈”全景圖與應用操作流程圖
第三步措施：財務預算管控——財務規劃與執行利益，比財務控制更重要
預算增值措施——預算體現總裁的戰略和增值重點，建立預算監控流程
預算控制措施——建立“三點一線”硬約束系統
客戶管控方案——從經營產品向經營客戶轉變的具體管控措施和方案
第一步措施：建立基于客戶需求變化的快速戰略反應機制和團隊能力（管控機制）
管控要點：客戶價值變化規律與基于團隊自我戰略規劃能力的方法
案例模擬：上海移動——“群策群力”的戰略規劃能力
第二步措施：掌握把非客戶轉變為客戶的戰略方法，創造新的市場（非客戶戰略）
管控要點：客戶群分析模型，尋找非客戶的共同需求設計新的產業能力
案例模擬：奧凱航空——整合非客戶的共同需求
第三步措施：通過價值創新打敗競爭對手，維護原有市場（現有客戶戰略）
管控要點：對現有客戶價值鏈分析，掌握客戶價值創新的六條路徑
案例模擬：海南快(kuai)克——超越產品的(de)客戶(hu)管理戰(zhan)略